AMT咨询：成长型企业如何构建持续增长之道

所有的企业家内心都有着宏大的梦想。梦想什么？一是高速增长，二是可持续增长，三是稳健增长。企业的持续成长，不外乎市场份额、市场地位、规模和盈利能力等指标的比较，这些都可称为业务。业务的背后是管理，管理的背后是机制，机制的背后是企业家建立百年老店的正确价值观和领导能力。管理咨询公司AMT根据长期跟踪调研表明：企业不能持续成长基本上都是内部问题，而内部问题的核心或关键就是机制的弱化和退化。做企业就是要不断否定自己，不断蜕化和新生。

一家成长型企业要想获得持续的、稳健的、高速的成长，必须做好以下三方面：

首先，要做好战略规划，战略的成功是企业成功的前提。成功的战略规划有四点：

第一点，一定要回答你做什么和不做什么，就是定位问题。这个看起来很简单，实际上太难了，中国字，这个"不"字是蕴藏了大量的智慧。战略就是不做什么，如果说你天天想这个都要做，那个都要去做，肯定不是战略，战略就是不做什么。我们说一个人有涵养就是不说什么，你不能到处都说，小道消息你也乱讲，我们谦卑，就是知道自己不能做什么，你不能什么都能做，一定有不知道的东西。做企业要有所为有所不为。

第二点，战略讲究布局。因为战略基本的概念就是涉及到全局性的、根本性的、长远性的问题，所以才要打提前量，要讲求布局，即回答战略的定义，战略就是按照未来的规划选择今天的行动。就是你真正按照战略的定义去做战略，而不是说天天回顾历史。你要做面向未来的布局，要根据未来的目标做今天的工作，根据未来发展定位做今天的布局。所以我们要看一步走半步。

第三点，就是把长期战略远景和阶段性目标有效结合，即建立一个战略体系。我们都会做一个长远的目标规划，比如说要做五百强，做两百个亿、一百个亿、五百个亿，这个都会去说，那么如何把这种战略远景和阶段性的目标有效结合呢？如果没有一个战略体系就很难。

最后战略与环境要互动，企业家有三个眼：一只眼盯市场，一只眼盯政府或者是政策，还有一只眼盯着企业内部，就是企业的组织，这在中国尤其重要。

其次，理解并抓住行业的本质并把它做到极致，这是企业成功的标志。因为不同行业各有其本质特点。这几年经济学家郎咸平一直在讲行业本质，但是我们讲的行业本质跟他讲的略有不同。我们讲的行业本质，是关键成功因素，换句话说，支持这个行业成功的主要因素或主要矛盾是什么？要弄清楚。了解了行业的本质，就一定要在这本质上做得比竞争对手更强。

比如家电行业的本质有两点：一是在总成本领先的前提下大规模制造，二是营销的创新，也就是大规模分销。大规模制造指区域布局、收购兼并、上游拓展、管理提升、技术驱动等，这些都是在服务于规模或者是总成本的。规模有两个含义，其一是效率的规模，另一个是有优势的规模。营销体制的持续创新，营销体制是什么？就是营销组织体系和市场渠道模式有机互动。营销组织体系和市场渠道模式之间会有一个边界，这个边界随着企业的发展会有一个左右移动，营销体制的创新就是不断地去把握、平衡这个移动的度。

根据市场不同的发展阶段和企业不同的成长阶段，企业的规模也要适时变动，好的企业基本上隔两三年就要变动一次。另外，营销体制创新是所有大规模成长企业其它创新的源头，因为营销要拉动。我们经常讲顾客导向，顾客导向在企业内部是什么？它就是营销导向。如果营销不创新，天天搞产品、生产、科技，产品却卖不出去，卖不出去就没有价值。渠道体系创新与营销组织体系创新必须确保同步互动，如果有些企业营销组织创新了，但是渠道没创新，产品下放下去之后渠道根本都没有能力去接就麻烦了。

另外，营销体制的创新没有终点，因为市场一直在变，唯有以变治变。营销组织体系的变革要保证营销体系竞争力。你的企业里面谁贴近客户？以海底捞为例，这是一个服务性的企业，实际上最接近客户的是服务员，最接近客户的人就有权力给你打折、送东西，这就极大地提高了客户满意度。与此相辅相成的，是营销组织权力下放和管理中心下移。你让更多的人有权力，你的组织一定要下放，重心一定要下放，你不能够都在高层，高层离市场太远了，中国那么大，市场那么多，变化那么快，怎么办？营销组织最大的资源是什么？是营销人员。大家都知道，营销人员是最难管的，但是如果你管不好也是最让你头疼，最让你企业受损的。不断激发营销人员积极性，是营销组织变革必须要考虑的。营销组织和机制创新要遵从两个原则，一是不断丰富和下放经营平台，二是不断创新和完善健全平台的运行机制。

同时行业的本质是历史的、相对的，它是逐渐变化的，不可能一劳永逸，永远不变，所有的企业在发展过程当中如果由于经营出现问题和失败，基本上是调整和变革慢了，慢了就落后于市场，那么一定就会出问题，我们中国有很多企业都是这样，行业慢慢在变，温水煮青蛙，你还没有意识到，你没有及时去变革，等到你意识到这个问题出现的时候，那基本上已经晚了。