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中小企业如何用好空降管理者
有这个一个真实的情境，在一家公司的管理层会议上，在讨论公司销售情况的时候，那位空降的销售总监提出目前工作面临的种种困难，尤其是各个方面无法提供有力的支持和协作；这家公司的董事长当即反应出来的一句话是，如果什么都好就不请你来了？
也有人讲叫做疑人要用、用人要疑，这主要是从加强监控的角度来谈的。新人都是有条件的，监控是必须的。
2.确立合理期望
对于引进人才，所有各方很容易抱有不切实际的高期望，尤其是对那些具有深厚背景、花费不菲的高级人才。这种期望就足以把这个管理者压死、逼死，因为所有人都时刻把他放在放大镜、显微镜下观察他。
还要知道，一位管理者业绩的取得往往是组织系统综合作用的结果，脱离了组织平台一个能人也只能是望洋兴叹、无所作为，尤其是一位中层管理者。
3.给予适当宽松的考核期
很多企业老板非常心急，急着要业绩。比如我所见过一家浙江民营企业，面临出口不畅、人民币升值、利润空间压缩的问题，聘请一位职业经理人试图转向国内市场；这与企业擅长的制造能力完全不同，需要更多的设计研发能力和市场营销能力。很显然，这种转变是需要时间的。但是这家企业老板要的是速度，很快就丧失了等待的信心。这其中有两者沟通的问题，也有前面合理期望的问题，但给予双方一个合理的考核期是非常必要的。
4.给予支持，尤其是初期帮助其协调
具体的工作支持是非常必要的，比如在初期帮助其做一些必要的协调，在空降兵和其他管理者之间建立起必要的沟通渠道。这一点，实质是将一位空降兵纳入到你的管理体系之中的必要手段。而很抱歉，在很多企业都存在着空降兵和初始管理群体的分割和对立，其责任首要的在于一把手。
5.主动清除障碍
企业引进外部管理者这一行为本身就容易产生出一些障碍，比如企业内可能存在一位落选的候选者，而空降兵和其之间却要搭班子、或者是上下级关系。这种情况是在普遍不过的。作为老板，不要以为只要在企业高层之间达成共识就足够了，和上面列举的这些“利益相关者”沟通也是非常重要的。企业高层应当主动清楚这些潜在障碍，而不要坐视其成为地雷，等着空降兵去触发。
6.允许和支持其适度变革
空降兵所发起的变革，只要是在可控范围之内，是应当得到允许和支持的。因为，对于一位空降兵而言，发起变革是需要勇气的，也是经过其深思熟虑的。而今所谓的新官上任三把火，更多的新官是以此来要买人心、树立个人威信，真正发起变革的少之又少。正是这个原因，对于空降兵发起的变革，都应当抱有开放的态度，而不要以老观念来轻易扼杀。
7.将其能力纳入到企业运营架构之中
老板使用空降兵的一个高段位表现，是能够将空降兵纳入其运营架构之中，而只有这样才能真正发挥作用。前面提高促进其与现有管理团队的沟通过，这里强调的则是其在管理管理团队中的合理定位。在管理团队中，除了有业务上的角色，比如是负责技术、主抓销售、还是搞财务；但每个人还有另外一个角色，就是管理团队的人际角色，比如有的人善于提出新思想、有人则善于协调、有人则善于整合资源、有人能够有全局思考能力、企业老板则要有决断力。这位新任管理者除了业务管理角色，他的人际角色为何呢？
8.帮助你的管理者成功
空降兵的失败就是老板的失败、空降兵的成功就是老板的成功。因此，老板的首要任务是帮助你认定的空降兵获得成功。因此，有些企业在尝试失败之后，说出那句“关键人才还是要依靠自身培养”是非常无奈的，无疑，这句话的弦外之音就是老板承认了自己的失败、以及彻底停止尝试。
责编：张泽牧
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