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郑秀康：一位创始人父亲的柔性交接班
比起5年前的亮相，在温州鞋企康奈集团30周年庆典上出现的郑莱毅举手投足间神情淡定，有问必答，回答切中要害，滴水不漏。
儿子的“带着干”
从海外学习归来的弟弟郑莱毅，在康奈集团扮演的角色，是主管产品研发，后来升任为集团总经理。
郑秀康太清楚中国家族企业的那一套管理模式，儿子本来不想接班，在父亲的要求下不得已选择接班。父亲为了能够让儿子接班得更顺利，往往会采取牺牲企业原有制度的方法，过早地交出经济大权和人事大权，看似帮助儿子获得了威信，实际上由于儿子在经营企业上还不成熟，这样的方法是在企业里埋下了危险的种子。
“我说的不算数，我没有威严。”许多接班人这样抱怨，会让创始人方寸大乱，做出错误决定。
“换一个人对于他们(接班人)来说很轻松，但对于我们来说，却要考虑很多因素。”郑秀康举例说。
他跟儿子明确提出，要讲究权力移交的方法，哪些事情该做，哪些事情不该做，要清清楚楚。
一位高管找郑秀康批示，恰巧郑秀康不在办公室，他转身进了郑莱毅的办公室，要求郑莱毅签字，“你也是股东，你爸爸不在，你就批给我吧。”
郑秀康拿着这份签了郑莱毅名字的批示，狠狠地将儿子批评了一顿。“制度要定下来，哪个是总经理批的，哪个是董事长批的，将来对你也有好处。”郑秀康告诉儿子。
郑莱毅渐渐明白父亲的苦心。父子俩的默契也慢慢形成了，现在，总经理的人事权和财务权很清晰，每年的收益情况也“公事公办”。“利润要是少了百分之五，总经理就知道问题在哪里，就会去总结经验了。”郑秀康说。
而在郑莱毅那里，对外，他对父亲的称呼从来都是“董事长”，可以窥见父子两人对于权力的界限有着明确的认识。
“接班不是改革，接班是过渡。”郑秀康一再强调，要缓步调整，控制风险。他并没有正面回答自己究竟什么时候“全身而退”的问题，毕竟，这个销售额超过26亿元人民币的企业，是他辛苦创业而来的，“从国外家族企业来看，只要有能力、有体力，可以慢慢退到后面去支持。”
责编：张泽牧
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