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管理界精英：变革管理以人为本
为了成功地实现变革，应该从一开始就充分认识到人的问题，并将其融入到项目管理计划之中，然后在实施过程中一遍又一遍地重新审视，以保证获得期望的战略成果
团结一致、坚定忠诚的领导团队是所有大型企业的根基。高管们以身作则的影响是十分深刻而深远的。一位高级主管就曾发现，只有当他自己撰写直接报告，来介绍与示范持续业绩讨论这种模式后，他的团队才开始照做。这一点需要时刻谨记。但不得不指出，决定变革成败的并非员工是否照做，而是员工投入的程度。
4.动员下属拥护变革，加速变革。直言不讳地说，大多变革其实是对员工的变革，而非由员工实施变革。尽管高管们自上推动行为方式变革，期望其能层级而下贯穿组织的正式结构，可他们却无法掌控非正式文化，只能任其暴露于人的天性之下，而意外往往掩藏于此。
为了对抗这一潜伏的破坏力，公司应充分利用非正式组织——同事与同事的交际网络。因为在改变自身行为习惯时，员工不仅需要来自高层的激励，也需要来自周围人的鼓励与敦促。
当然，这并不意味着公司要摒弃中心驱动方案，毕竟其所包含的勾划了新公司各要素的清晰路线图对变革而言非常重要。只是公司绝不能忽视非正式组织，因为员工的自豪感、投入度与决心都聚集于此。如果采用有力的情感激励，引导员工贡献思想见解，提供这种有助于接纳新行为方式的非正式支持，那么，公司就能加快与深化变革。
5.融变革于组织构建。变革的发起人总是太早宣告胜利，随即将领导力、投入度和注意力转移到别处。这显然不可行。要让变革深入公司，保证其成果坚不可摧，必须重视已经得到的教训，并认真研究如何让员工长期潜心于巩固变革，以及如何将最佳的变革实践方法制度化，从而获得当前变革与未来转型的全部收益。
人力资源部门在这一过程中扮演着举足轻重的角色。为了让持续的变革成为可能，所有的人力资源系统、结构、过程与激励必须统一，并且与转型目标保持一致。应清晰明确地说明未来组织中的各种人本要素——不仅仅是组织的结构，还有员工的价值定位，个人与团队的角色，以及对资质、技能与行为方式的要求。诸如
绩效管理、学习与发展、劳动力策略和员工挽留计划都是变革方案的核心助力。
不仅要重新思考HR应该如何激励员工支持变革，也得再次思量HR如何才能帮助公司融合变革、支撑变革——这不可不谓之是一种挑战。为此，既是战略伙伴也是变革促进者的HR必须十分熟悉企业，了解企业的长期需求。
成功领导变革
一套全面的变革管理方案一定离不开上述五大关键要素，变革方案制定者若能仔细揣摩，恰当运用，必然受益无穷。
在具体实施变革时，首先应对变革期望达到的目标进行明确定义。其次，深入了解当前的组织，包括其文化、能力以及关于变革的成败得失经验。随后，进行变革影响分析并给出清晰的变革说明，内容须包括为何要改变员工的行为方式。变革方案的主要推动力将来自一系列量身定制的干预措施，其绝非一套固定刻板的方法，而是一种根据特定环境来选择最有效的工具和技术，从而早日获得成功的方法。变革推行者应注意保证这些干预措施从正式与非正式两个方面驱动变革。
此外，在变革的每一个步骤里，推行者还应根据五大成功要素反复自问：你阐明了变革对员工的影响了吗？变革过程中，你是否同时从理性和感性方面入手？你的领导团队——其所有成员，包括你自己——都起到榜样作用了吗？你的下属们拥护变革，并促使变革加速了吗？新的行为方式融入组织结构的深度究竟如何？
驻足高处，俯瞰当今的商业环境，不难知晓：公司变革实属避无可避。在此，期望上述的变革管理方案能够帮助公司改善整体的转型能力，加快变革方案的实施速度，提高变革成功的概率。
责编：张泽牧
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