关于业务流程再造（Business Process Reengineering，BPR）或业务流程改变（Business Process Change，BPC）的文献研究已相当多样和丰富。同时其在供应链方面的应用也广泛而深入，然而，一个相对研究较少的领域是怎样进行一个替代性过程设计的问题，即如何制定一套可操作性强的、关系结构层层递进的图形作业的设计方法，以使得对业务流程的优化过程可视化。因此本文的核心是探索一套替代行文论证式的、能以图上作业方法清晰表达的业务流程再造方案。
一、本文的研究目的
业务流程再造在许多文章、图书和会议讨论中成为热门主题，并不断加以研究和深化。Sethi et al.（1998）在其《通过业务流程再造的组织转变：经验学习》一书中收集了20世纪90年代后期发表的有关BPR方面的许多重要论文，如战略管理、原则和方法、预期成本和收益、BPR项目的管理等内容。Revenaugh（1998）在其报告中就如何组织和开展BPR项目的困难和阻碍进行了研究，他提到大约50％～70％的BPR项目是失败的，而BPR项目之所以难于顺利启动、管理和结束的主要原因就在于采用方法的杂乱、繁琐及可操作性不强。基于此种现状，BPR研究人员对目前已有的再造方法进行了总结和归纳，如Kettinger et al.（1998）发现目前约有25种方法，72种技术和102个工具能帮助BPR管理人员。
问题在于，通过仔细地检查以上这些方法、技术和工具，我们可以看出，多数研究集中在为什么以及怎样开展IT使能的BPR项目的问题上。这些宏观的范式研究主要支持的基本想法在于BPR项目中应当采取的步骤以及什么样的特殊顺序。而对于一个特定的流程而言，几乎没有什么注意力放在怎样制定替代性流程设计上。Kettinger等在其文章中也支持这样的观点，他们认为，开发替代性流程设计是“头脑风暴和创造力技术”的一件事。我们认为虽然目前确实有许多可用方法和技术支持BPR，但对于真正从事流程设计和改进、甚至再造的管理人员来说，现有的技术现状并不令人满意。管理人员只有在寻找制定替代性流程设计中，手头的方法和技术也能提供帮助时，才会真正得到支持。
本文的目的是在总结相关文献的基础上，以当前物流信息技术的发展现状为参考点，给出供应链层面上核心业务流程的BPR的可能方法途径及相应的可采取的支持技术。同时本文所涉及的方法体系提供了大量具体定义的指南，这些指南在简单流程图中是可视化的。这样，不仅是在物流企业，任何BPR或BPC管理人员通过认识到这些指南的含义，并将这些指南应用到相关的流程管理当中去都可成为BPR项目的方法规则之一。
二、文献研究
（一）业务流程再造或改变
什么是流程，Davenport和Short（1990）把流程定义为“一组逻辑上相关的任务，其目的是实现预先定义的企业结果”。Curtis（1992）等人对流程的定义也具有相似性，即“一组有部分次序的步骤，达到一个目标”。这两个定义表明，一个流程包括一系列具体步骤和任务，它们彼此以某种方式相关，实现预先定义的结果或目标。Ulric等认为业务流程有三个逻辑组件：信息流程、运作流程和管理流程。
BPR概念最初由Hammer和James Champy（1993）在“Reengineering work：Don't Automate，But Obliterate”一文中提出。业务流程再造倡导“顾客（Customer）”观点、“流程（Process）”观点，“再造（Reengineering）”观点、“绩效（Performance）”观点、“信息（Information）”观点。它的再造原则体现在表1。
而BPC是一种较为温和的业务流程构建理论。Kettinger和Grover（1995）把BPC定义为“战略驱动使组织采取行动，通过在管理、信息技术、组织结构以及人员之间关系上的变化，改善和重新设计业务流程，在运行中获得竞争优势（即质量、响应、成本、灵活性、满意度、股东权益和其他重要流程措施）”。
（二）IT使能的作用
在开展一个成功的BPR、BPC项目中，IT发挥了关键作用，这已被实践者所普遍接受。IT对信息快速而且廉价存储、处理和交换的能力，使它成为令人感兴趣的改变业务流程的使能器。Davenport（1993）把IT描述为IT行动——流程改变——性能提高的关系中提高生产力的杠杆。
表1 Hammer的再造原则
Davenport和Short（1990）确定了IT改变流程的九个能力。这些能力在表2中加以总结和解释。
表2 IT的能力（Davenport&Short，1990）
责编：李红燕
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