第四方物流风起云涌（张鹏）

一位公司管理者，当前会以何种最见效的方式来提升公司的效益呢？也许有人会说裁员或者将业务流程“瘦身”。但是，在物流经理看来，这只不过是十年前的把戏罢了。未来的几年内，传统企业向第四方物流要效率的时刻到了。毕竟，这里面隐藏着看不见的收入。

榨干物流的最后一滴油

　　纵观人类的工业管理发展历程，会发现一个非常有趣的现象，即物流对于制造型企业来说意味着可榨取的最后一滴油，物流的速度和效率将直接关系到企业的生死存亡。

　　在国内，随处可见一些“巨无霸”式的制造型企业，由于市场因素，他们在生产成本方面已经压得很低了，甚至已经实现了企业内部管理的最优化。但是，这些企业的盈利情况却不很乐观。究其原因，利润的很大一部分都被混乱的物流管理“平衡”掉了。在很多大型企业中，甚至还在采用最原始的物流方式来运作，而且没有专门的物流部门来管理。这样的结果只能导致本可以优化的物流体系变成让制造商最头疼的瓶颈。

　　双汇软件公司总裁刘小兵曾经帮记者这样分析食品行业的物流成本，“如运火腿肠，货物本身成本是1000元/吨左右，如果运费是0.57元/吨，那么运100公里是57元/吨，如果经常要运到500公里以外，那运费就超过了200元/吨，成本也就相应地变成了1200多元/吨，这样的成本增加就是一个惊人的数字了。如此看来物流领域里所存的油也就不仅只是一滴了，如果是一个需要把货物销往各地的企业，我们可以注意到仅运费一项物流成本就可能占到总成本的五分之一了。

　　《第五项修炼》中也提到了相同的一个问题: 客户有个微小的需求波动，如增加4箱啤酒，一级批发商可能就要增加80箱，二级批发商可能就要增加160箱，制造商就要增加到200箱。这个效应是很浪费钱的，因为信息是一级级传递，为了保证有货，就要扩大要货量。事实上各级经销商确是在这么做，他们为了保证不断销售，必须囤积许多库存，从而也就占用了很多资金。如此看来，这部分因供应商囤积库存而占用的资金，是物流领域里最大的一块油。

　　除了食品行业，其他行业的物流浪费问题也很严重。即便如此，近年来物流在国内被形容为“黑色的新大陆”，意思是一块被人发现的赚钱新领域。无论是国有企业、合资企业以及外资企业纷纷向这个领域靠拢。

　　近年来，随着企业对物流的重视程度增加，第三方物流等先进的物流管理方案成为企业关注的热点。

　　来自供应商的统计数字表明，采用第四方物流方案，整个物流成本就可以在企业的掌控之中。而这是库存占压资金减少、管理人员减少、商品损耗减小，交货时间缩短综合作用的结果。

　　第四方物流（4PL），是1998年美国埃森哲咨询公司率先提出的。传统意义上，所谓第一方物流(1PL)是指卖方、生产者或者供应方组织的物流。这些物流组织的核心业务是生产和供应商品；第二方物流(2PL)是指买方、销售方或流通企业组织的物流行为。这些物流组织的核心业务是采购并销售商品，为了销售业务需要而投资相应的物流网络；第三方物流(3PL)是针对于卖方和买方而言，介于供应商和用户之间的专业物流中间商，即专业的物流组织。

　　随着全球经济的发展，世界环境发生了三方面的变化：供应链的全球化、复杂化；由互联网兴起带来的透明化；市场需求个性化，也即同步化，使传统的第三方物流已经不适应、满足不了这种需求。而 4PL在此时的出现，显然带有某种应运而生的意味。

　　为此，埃森哲咨询公司提出了“第四方物流”的概念，并这样定义：“ 第四方物流(4PL)供应商是一个供应链的集成商，它对公司内部和具有互补性的服务供应商所拥有的不同资源、能力和技术进行整合和管理，提供一整套供应链解决方案。第四方物流的主要作用是：对制造企业或分销企业的供应链进行监控，在客户和它的物流和信息供应商之间充当惟一‘联系人’。”
因此说，从第一方物流到第四方物流，事实上是个概念延伸的过程，事实上都是在提供物流服务。一般用3个坐标值来进行衡量，即复杂性、信息技术和增值服务。而物流服务从一方、二方、三方发展到现在的第四方。通过这些物流手段，我们就真的有可能榨干物流领域的最后一滴油。

UPS的第四方物流网络

　　第四方物流在国外早已不是什么十分神秘的概念了。它的应用也已经从书本上的定义延伸到企业神经中枢的敏感末端。记者在采访AMT个人高级会员、“供应链管理”版的版主赵杨时，他以朗讯公司为案例，阐述了对第四方物流的独到见解。

　　当2002年5月，UPS从朗讯手里接过了长达5年的物流管理合同时，这意味着UPS接过的是朗讯急剧挑战的欧洲、中东、非洲以及北亚全部天上地下的物流业务。

　　在业内人士看来，“UPS将在更高层面上管理朗讯物流网络的运行。”这一点就连被北美物流圈称为“挑剔的老头”的朗讯公司全球物流副总裁吉姆·约翰逊都深信不疑。实际上，UPS有理由为朗讯的单子而自豪。为了能拿下这个单子，UPS早在几年前就做好了准备。

　　据赵杨介绍，时值电信业正在处于复苏中，朗讯对物流成本的控制和服务质量的保证都近乎苛刻。为了紧跟实时变化的市场，朗讯要求他的物流服务商能够提供实时动态的物流管理。显然，这个要求无论对传统的第三方物流还是像UPS这样专业的流通业巨擎来说都是个高难度的考试。

　　尽管有多年为大客户服务的经验（包括给HP提供北美、欧洲的配送服务），但涉及分销、仓储、订单管理、信息跟踪、报关、维修、客户服务甚至配件管理等方方面面环节的运作，但接管像朗讯全球的物流业务，对UPS还是头一次。更为重要的是，这也将第一次检验UPS的第四方物流的定位，即将不同业务流程的企业编织进一个庞大又复杂的供应网络中。

　　当然，UPS准备好了。UPS与朗讯的第一次物流亲密接触是在电信泡沫最大的1999年。由于UPS美国本土的网点比较齐全，自1999年起，在北美大陆和欧洲市场，UPS开始从邻居开刀。
1999年，UPS并购了20家与供应链相关的公司，包括７家物流、分销公司、11家技术公司、1家银行、1家航空公司。其中包括加拿大最大的药品和化学制品物流企业Liringston以及法国最大的零部件物流公司Finon Sofecome。

　　一系列的收购，使UPS的物流能力大大提高，可以为任何客户提供物流的全方位的解决方案甚至包括增值服务。UPS开始积身世界一流物流企业之列。

　　2003年3月25日，UPS宣布推出新LOGO。去掉盾牌标志上方用丝带捆扎的包裹图案，将原来的平面设计转化成“三维的设计”，寓意“物流、资金流、信息流真正三流合一”。并通过耗资近亿元的“夏季换装”秀，以现代第四方物流服务商的身份向全世界发动新冲锋的号角。在朗讯眼中，UPS已经由开始的搬运工，变为能指挥调动供应链各个环节的高级指挥家。如果可以列一张被UPS的第四方物流理念征服的企业的名单的话，可以清晰的看到大批的跨国制造企业，而这些原来往往是第三方物流的拥护者：HP、福特汽车、美国国家半导体公司、Lansinoh Laboratories（世界大型医药保健品公司）、Oneida（世界最大的不锈钢生产企业）……

　　回首10年前，UPS还只有一种业务，就是每天负责运送数以万计的包裹。总是倾向于朝前看的吉姆·凯利（当时的UPS总裁）认为，必须摆脱这种结构单一的模式。与客户的接触中，他发现未来商业社会最重要的力量是“全程供应链管理”，也就是今天我们所提到的第四方物流模式。“成为供应链的链主，这才是UPS未来增长的源泉”。

第四方物流回流中国

　　就在国外的第四方物流运作得如火如荼的时候，国内的第四方物流也逐渐悄然兴起。从数据的对比来理性把握中国企业供应链管理的相对水平，则可以发现，中国企业本来在基于产品创新的超额盈利方面较之发达国家企业就不占优，而供应链上的支出又使得原本不丰厚的利润空间变得更加微薄。

　　中国企业的供应链管理水平和成熟度虽然存在各种个性化的行业差异、地区差异、规模差异，就总体而言，中国国内企业的物流管理的典型问题是“滞胀并存的矛盾”，即：要货满足率低（体现在畅销货、急需品）；与此同时，居高不下（体现在一般库存）。

　　在供应链层次上整合资源、实现供应链上各个企业的信息共享，是我国物流必然的发展趋势。这也是这两年第四方物流兴起的原因，但遗憾的是，我国目前还没有真正意义上可以称之为4PL的企业。在仓储和运输能力决定一切的今天，我国的物流企业还处在“储平丰欠、运通有无”的阶段，对于第四方物流的探索也只是停留在理论水平上。难怪许多业界内的人士会愤愤不平，大喊“4PL不过是玩概念”，因为在我国物流领域内，4PL的确是有如海市蜃楼的美景蓝图。

　　这就好象进化论一样，生物总要朝着更适应自然的角度来进化，以求得更好的生存发展。同样，对于一个行业来说，它必然会本着“适者生存”的原则，向更合理、更有序的方向进化发展，4PL的诞生和兴起，就是我国物流业发展更高层次的标志。

　　回顾我国的企业发展，90年代是我们所谓的MAKING年代，企业都把精力集中在开发生产线、扩大产品组合上，相信生产主导一切；到了2000年，我们进入了MARKETING年代，企业开始把目光锁定在销售环节，如果提高市场占有率、增加市场渗透是企业关心的话题；到了2003年的今天，企业的眼球已经被吸引在SCM上了，除了传统的运输仓储，如何能提供企业间的联盟和信任，实现供应链间竞争，几乎是所有企业梦寐以求的蓝图和梦想。

　　谈到第四方物流在国内如何落地生根时，快步易捷副总裁杨鹏指出：第四方物流不是概念，而一定会是一个物流运作的全过程。现在国内很多做第三方物流的公司也称自己是第四方物流公司，对于这种现象，杨鹏强调第四方物流会主动地向企业提供物流解决方案，而包括第三方物流在内的其他物流公司却不会。一个主动，一个被动，一语道破了目前物流业存在的误区。

　　目前，国内真正从客户的需求出发，主动提供物流解决方案的第四方物流企业还不多。作为一家敢吃“螃蟹”的公司，快步易捷将第四方物流的运作分成三个部分来实施。第一部分是为企业制定专业的物流策略。物流是一个非常专业的领域，非物流专业的咨询行为对于企业物流策略的制定帮助不大。对于目前国内出现的咨询顾问公司做第四方物流的行为，杨鹏表示并不看好，因为按照目前国内物流业的发展现状，企业很难从自身不确定的物流需求和模糊的咨询行为中受益。第二部分是信息技术在企业中的应用。这点同样需要第四方物流公司非常熟悉企业的整个运作流程。对大规模的物流运作来说，单靠策略咨询和IT技术显然是不够的。此时，第四方物流公司往往扮演着一个专家的角色。他有责任也有义务对企业的组织和人员进行培训。随着“物流热”的兴起，名目繁多的物流培训也如雨后春笋般地出现在全国各地。在如此众多的物流培训课程中，快步易捷的培训方式独辟蹊径，具有很强的实用性和权威性。

　　伴随体验经济的到来，快步易捷的“体验式”教学十分有特色。据了解，快步的物流培训教材全部由海内外著名物流专家共同编写；丰富详实的物流运作案例聚焦国内外知名企业，并涵盖了供应链的每一个环节；不同背景和经历的资深讲师，为不同行业的学员演绎不同风格的“物流故事”，这样的培训方式，既轻松又见成效。此外，快步易捷的“互动式”教学和“欢乐式”教学也达到了很好的培训效果。

　　对于第三方物流公司来说，这些要求显然有点过高。但对于第四方物流公司来说，这些却是必备的基本功。由于第四方物流在国内兴起的时间还很短。因此企业在实施第四方物流的时候总是显得慎而又慎。杨鹏分析道：“第四方物流在方案实施的时候有几个环节亟待解决。第一、如何获得企业高层的信任。与第三方物流不同，第四方物流公司从一开始就要参与到企业的整体战略规划中去，获得企业高层的信任将极大地缩短这一过程。第二、具备变革管理的能力。第三，具备信息技术改造的能力。第四，具备整合供应链的能力。”

　　我们有理由相信，随着企业对缩减物流成本的需求增加、应用的不断成熟，第四方物流在国内落地生根的时间近在眼前。