围绕大趋势推动新发展

———访兴业银行行长李仁杰

新兴业务的主要着力方向

媒体：为适应环境的持续深刻变化，近些年我国银行业纷纷推进经营转型，除传统业务外，力图发展各类新兴业务，兴业银行在这方面的进展如何？

李仁杰：兴业银行是国内最早提出经营转型战略的银行之一。早在2004年，我们就明确把推进业务发展模式和盈利模式的“两个转变”作为银行战略发展的主线。围绕这一战略主线，近年来我们在继续大力发展传统业务的同时，积极介入各个新兴业务领域，取得了长足的发展，在局部业务领域，比如银银平台、人民币资金做市交易、代理贵金属买卖、投资银行、资产托管等方面，还形成了一定的业务特色。

比如金融市场业务，我们比较早看到了国内金融市场业务的发展潜力，2003年就在上海成立了资金营运中心，这是全国第一家持牌的总行级资金营运中心，目前也还是唯一一家。目前，兴业银行的人民币资金交易业务已经进入市场第一梯队，在人民币汇率交易、债券交易、利率互换业务等方面都有较好的市场表现。

比如银银平台业务，我们始终认为国内银行市场将是一个多层次的、多元化的市场，不可能仅仅由几家大银行垄断，所以我们创新推出了以中小银行为主要服务对象的银银平台，目前联网机构已经超过12000个，发展势头也是非常好。

比如代理贵金属买卖业务，我们抓住近年来通胀预期加强、居民保值增值需求强烈的机遇，在国内第一家大力发展代理上海黄金交易所贵金属买卖业务，目前是国内代理上海黄金交易所产品最为齐全、交易量最大、客户数量最多的商业银行，2010年代理贵金属买卖实现交易金额超过2300亿元，签约客户超过57万户。

又比如投资银行和资产托管业务，也在市场上占据了一席之地。2010年，兴业银行累计承销发行短期融资券和中期票据69期、660亿多元，市场排名分别为第四和第八；托管资产规模首次突破2000亿元，达到2272亿元，托管品种日益丰富。

此外，近两年兴业银行在综合经营上也迈开实质性步伐。2010年以来，成功设立了全资控股的兴业金融租赁公司，收购联华国际信托有限公司获得国务院特别批准，成为继交行、建行之后第三家控股信托公司的银行。

媒体：对商业银行而言，转型和创新的必要性、紧迫性显而易见，关键是要找准着力方向，这个方向兴业银行已经明确了吗？

李仁杰：近年来，国内各家银行都在推进经营转型。就兴业银行而言，转型，归结起来主要有两个基本方向：一是提高零售业务占比，使业务结构、收入结构和客户结构更加均衡、更加合理。二是提高中间业务收入占比，减少对传统存贷利差盈利模式的依赖。这两个基本方向，集中反映在一个方面，就是新兴业务的发展。问题是，新兴业务重点在哪里？

从国际成熟市场和银行业发展的成熟经验分析，我们认为，财富管理、投资银行和资产管理三大业务构成了现代银行新兴业务的“三大支柱”。这既是国际银行业发展的大趋势，可能也是中国银行业未来发展的必由之路。

具体来看，所谓财富管理，就是随着社会财富的不断增加、金融深化的加速发展，企业法人和居民个人的金融资产快速增长，财富管理需求也在不断加强。银行的渠道和客户关系管理部门，要从客户的需求出发，为客户的资产配置提供建议，并组织相关产品。所谓投资银行，主要是满足客户融资需求，为客户提供多元化融资服务。包括一级市场的股票和债券承销发行、项目贷款、银团贷款、结构化融资安排、收购兼并等财务顾问服务，以及二级市场的交易、风险对冲、利率衍生品、汇率衍生品、信用衍生品以及大宗商品交易等业务。所谓资产管理，主要是前端有了为客户理财、财富管理的金融需求和受托资产之后，后端要有专业化的组合投资管理，包括大量的投资与避险、杠杆与套利、风险与回报的定制化要求等。从这三大业务板块的关系看，财富管理是商业银行金融服务深化的必然结果和客观需求，某种意义上是其他两个业务的源头和引擎，投资银行和资产管理都是为满足客户多样化的财富管理和融资需求而服务的。

未来兴业银行将会重点围绕上述三个方面业务，加快创新和发展步伐。

媒体：此次国际金融危机过后，大家对发展新兴业务的态度更加审慎，您如何看待？

李仁杰：此次金融危机过后，大家都在发展新兴业务、开展综合化经营这个问题上进行深刻的反思和总结。但是，我们应该清醒地看到，欧美国家进行的反思，并不是走回头路，而是希望在不断总结经验教训的基础上，更好地弥补监管上的薄弱环节，进而更好地促进和加强市场化、综合化发展模式。更何况，西方国家主要问题是创新过度、监管不足，而我国还远达不到这样的程度，不存在这样的问题，我国主要问题还是创新不足，金融服务同质化严重，难以满足日益多样化、差异化的需求。因此，我们不能因噎废食，人家生病，我们就打针吃药，更不能削足适履，以牺牲社会效率来适应金融低水平发展，这不是成功的制度安排。因此，我们认为，未来商业银行市场化、国际化、综合化的发展趋势不会改变。我国的银行业还必须逐步、稳健、有序地开展综合经营，以顺应金融服务需求多样化、差异化的发展趋势，不断提升综合服务能力和盈利能力，同时也要建立风险覆盖和风险隔离制度。而以财富管理、投资银行和资产管理为主要支柱的新兴业务必然迎来新一轮快速发展的机遇期。

发展新兴业务应处理好的几个关系

媒体：一般而言，建立新兴业务模式意味着对传统业务模式的否定和改进，必然带来观念、流程、体制机制等一系列的矛盾和冲突，兴业银行是否也是如此？

李仁杰：是的。在推进新兴业务发展，建立新兴业务模式的过程中，确实会遇到很多的矛盾和冲突，这是必然的。因为既然是新兴业务，很多东西并没有现成的经验可以借鉴，只能是在实践中摸索，同时对新兴业务的认识也需要一个过程，出现矛盾和冲突是正常的。

从兴业银行的经验看，这种矛盾和冲突主要体现在几个方面：一是风险管理文化、风险管理模式的冲突。过去，国内银行的业务比较简单，主要是存款、贷款、结算，风险管理的体系、流程、文化主要是适应贷款尤其是公司贷款的特点而建立起来的。比如审贷分离、个案审批，分级授权，强调贷前、贷中、贷后管理，注重抵押担保等。这种风险管理模式与很多新兴业务的发展要求是不相适应的。比如零售贷款，金额小、笔数多，如果按照传统对公贷款的那种审批流程，显然在效率上、效益上都无法满足，一定要走集中化、专业化审批的道路。比如金融市场业务，主要是盯市交易，与传统风险管理模式的差异更大，必须依靠个别授权、现场控制。又比如投资银行、财富管理业务，与传统信贷业务的风险特点也有很大不同，在不承担包销和回购责任的前提下，银行主要承担的是合规风险、正当销售的责任，这要求在风险管理的理念、流程和机制也要有新的改革。

二是队伍建设、薪酬文化等的冲突。业务的多元化发展，特别是跨行业、跨门类业务的发展，使得银行人才队伍日益多元化，各门类业务之间的岗位要求、工作特点、专业水准差异化越来越大。这就使得过去传统单一的队伍管理办法、薪酬待遇体系难以适应。比如高级的研究员、交易员、投资银行专业人才，与银行传统的柜员、客户经理、一般管理人员之间的差异就非常大，如果采用同样的管理办法和薪酬待遇体系，显然无法适应，必须建立起不同的专业序列，并配套以不同的职业生涯规划、薪酬福利体系等。

三是新兴业务本身带来的冲突。比如银行服务客户内容的变化，过去银行服务比较简单，随着财富管理、投资银行、资产管理等新兴业务的发展，客户服务内容极大丰富，要求履行“卖者有责”的义务，加强产品存续期的管理等等。又比如不同板块、不同部门之间的职责定位，谁负责客户关系管理，谁负责产品创设，谁负责投资管理等，相互之间如何配合、如何协调等，也是一个需要逐步理顺的过程。

媒体：在发展新兴业务过程中，需要理顺哪些内部关系？如何理顺？

李仁杰：发展新兴业务，重点要理顺五个方面的关系：

第一，银行与客户的关系。核心的原则是几个方面：一是要真正落实以客户为中心的发展理念。要把客户的利益和客户的体验放在核心位置，作为一切工作的出发点和落脚点。二是要讲服务的适合度。要对客户进行科学的分类，针对不同类型的客户提供有针对性的产品和服务。三是要加大研究和创新力度。建立产品库、丰富产品线，为客户提供门类齐全的产品和服务，满足不同区域、不同类型的客户需求。四是切实履行“卖者有责”的责任。

第二，金融市场、资产管理与企业金融、零售金融、同业金融条线的关系。企业金融、零售金融和同业金融条线主要负责客户关系管理，要根据客户需求建立丰富的产品线，形成自己的产品库。产品库的产品可以来自行内，也可以向外部采购。金融市场、资产管理条线主要负责产品创设、组合管理，按照客户需求定制产品并打理好资产。打个比喻，企业金融、零售金融、同业金融条线好像是卖水果的，主要任务是负责收集、整理客户需求信息，维护客户关系，建立销售渠道，挑选各种符合标准的优质水果卖给客户，至于水果从哪里来？既可以是银行自己种的，也可以是向别人采购的。金融市场和资产管理板块是种水果的，主要任务是要专心致志地把水果种好，生产出好的水果。

第三，总、分、支行的关系。核心的原则是总、分、支行各归其位，各负其责，协同联动发展。总行要牵头做好产品库的建立、产品线的延伸；分行则重点根据区域实际，组织符合区域需求的产品；基层经营机构的主要任务是发挥营销主渠道作用。

第四，金融市场和资产管理板块内部的关系。总的原则，是要强调“术有专攻”。金融市场和资产管理板块内部各部门、各机构要专注于各自的专业领域，有所为有所不为，努力提高专业能力，不能大而全、小而全，什么都想做，什么都不精。

第五，前、中、后台的关系。具体来看，一是要加大后台资源，包括IT资源、资金清算资源、研究资源等的整合与共享力度，努力打造大后台。二是要建立健全包括具体经营单位、条线管理部门和风险管理部门三个层级在内的合理分工、各有侧重的风险与质量控制体系。三是财务管理方面要强化利益共享机制，以此有效促进行内产品的交叉销售。

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