项目是“谈”成功的

有五分之四的项目经理都报告说，由于项目组成员开会不来，或不能按时完成工作，或能力不足，项目因此举步维艰。通常情况下，这些经理人在选用人员或撤换低效员工方面没有任何发言权，因而感觉无法训练这些员工。所以，他们不去理会这些员工的低效，而是采取变通办法避开矛盾。

项目组遇到的第二类困难发生在项目经理必须和部门经理商量要人来做项目时。这些部门经理通常另有工作重点，因而对项目经理的需求置之不理。还是那句话，如果项目经理无法和不愿放人的部门经理展开有效的谈话，那么项目是很难取得成功的。 training.mypm.net

五种最佳实践

尽管数据显示只有五分之一的项目经理和高管能够有效地开展这五种关键谈话，但是我们也可以把它看作是好消息，因为毕竟有五分之一的人这样做了。而且通过对这些人的研究，通过对支持他们这种策略性干涉行为的公司进行研究，我们可以学到很多东西。

研究结果是，领导者可以借助以下五种最佳实践，来打造一种实事求是的企业文化，并迅速提高项目的执行能力。

1.力挺变革。聪明的领导者必须认识到，以上五个方面的问题是经常出现的，必须向员工表达这样一种承诺，就是公司鼓励更加坦诚的对话。

例如，当欧德（Tom O’Dea）接管斯普林特公司(Sprint Corp.)的客户关系管理系统的时候，一切都糟透了。“应用程序的有效性”降低到了90%的程度。这意味着打电话来反映问题或者抱怨账单情况的客户经常要么在电话线的那头等的时间太长，要么还没有等到问题解决电话就断了。斯普林特所尝到的苦果就是客户怨声载道，竞争对手渔翁得利。与此同时，欧德的小组在疲于应对重大软件发布中出现的令人尴尬的质量问题。这些软件本来是为了解决应用程序有效性问题的，但是发布时间常常拖后，软件死机情况也是家常便饭。欧德管理的部门可以说是威信扫地。

欧德首先采取的一项措施是将手下700人召集起来，然后告诉他们公司正面临的各种重大问题。他还表示，如果在实施改进措施时遇到任何阻力和障碍，他都愿意对之展开坦诚的对话。通过进行积极的意见听取活动，他公开向大家承诺要让高层管理团队负起责任来，甚至把他们年终奖的很大一部分同他们投入在改变与这五种关键谈话相关的行为上的精力挂钩。 项目经理博客

在不到一年的时间里，情况发生了翻天覆地的变化。软件发布质量提高了50% 以上，应用程序的有效性在98%以上，几乎所有发布都是按计划完成的，成本也减少了近 30%。而最让人惊奇的是，员工的士气有了很大提高。

2.衡量重要的东西。在调研过程中，我们发现受访的40家公司中只有寥寥数家能够拿得出公司项目执行情况方面的可靠信息。这一点令人震惊。

而在将五种关键谈话列为首要任务的公司，情况则是大不相同的。例如在斯普林特，欧德会借助一个“仪表盘”来发布当年各个部门总的绩效表现。这种工具可以用来跟踪项目的进度、成本以及质量等等。此外，高层管理人员对清晰和可衡量的目标都全力以赴，以改善项目的总体执行情况，并把自己的一半奖金同这些目标挂钩。

欧德还做到了百尺竿头，更进一步。他坚信围绕关键问题所展开的谈话是否富有成效，将在很大程度上影响着经理人是否有能力对执行情况加以改进，因此他还对行为变化进行了评估。公司于是开展了一项简单调查，欧德和其部下得以逐个逐个部门地排查他们隔多长时间进行一次关键谈话，或者是根本就没有进行。欧德和他的手下每隔四个月收集一次这样的数据。而一般情况下，企业领导者只是每年对员工的行为或态度改变情况进行一次数据跟踪。欧德认为，要想得到领导层的长期关注，他们必须大大增加评估的频率。另外，他们要求十位最高层的经理人负责使自己分管的部门在五种关键谈话方面取得实质性的改进。

3.简化流程。力挺变革有助于提高人们开展五种关键谈话的动力，这一步虽然必要，但它本身还不足以能改变人们的行为方式。你还必须降低直言不讳的门槛，也就是说要保证人们在需要开展这些关键谈话时，可以很容易地找到领导者和其他干系人。

欧德对自己的角色重新做了定义，使项目经理能更方便地提出问题。他把自己在技术领导方面的工作都交给手下去做，而将工作重点放在如何帮助别人获得成功上。他把大量的时间花在了促进关键谈话上，而不是去审核技术方面的决定。

4.营造安全感。公司不但必须为项目组成员开展五种关键谈话提供方便，而且还要非常明确地告诉他们，敢说敢言不会招致任何负面影响。要想打造一种直言不讳的企业文化，做到这一点显然是必不可少的。你会惊奇地发现，即便是一个非常微小的动作也可能破坏员工的安全感，哪怕是对资格最老的员工也是如此。蔑视的眼神、冷言冷语、烦躁不安的表情、转动眼珠等动作都会给人发出一种强烈的信息，即关键谈话不受欢迎。而领导者如果能提出问题，给予鼓励和肯定，就会发出相反的信号。

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