精细化管理 房地产企业生存的“氧气”

在刚刚结束的2008年博鳌房地产论坛上，大部分业内专家、地产人士都接受了房价下跌、短期内行业整体不景气、洗牌无可避免的行业变局。面对行业剧变，开发商把自救放在了首要位置。一是外部突围，寻求融资；再是苦练内功，强化管理。

向外看，融资无可否认，但2008年的融资渠道已然面临瓶颈，首先银行关紧了信贷阀门；另据专业人士分析，2008年也并非上市好时期。因此，在向外突围自救卡脖之时，开发商纷纷寻求内部自救——精细化管理。即通过自身管理的改变和提升，在项目管理、流程管理等内部管理上寻求生存的“氧气”。

融资阀门加紧推动企业管理精细化

近几年，随着一系列宏观调控政策的陆续出台，中国房地产行业所处的宏观环境发生了巨大变化，主要表现在：房地产融资阀门不断紧缩，资金链绷紧；土地交易方式透明化、规范化，拿地门槛不断提高；市场竞争日益激烈。产业环境的巨大变化，使房地产开发商把自救放在的首要位置。一是外部突围，寻求融资；再是苦练内功，强化管理。而向外看，2008年的融资渠道已然面临瓶颈，首先银行关紧了信贷阀门；另据专业人士分析，2008年也并非上市好时期。因此，在向外突围自救卡脖之时，开发商纷纷寻求自救之二——精细化管理。即通过自身管理的改变和提升，在项目管理、流程管理上寻求生存的“氧气”。

深圳市明源软件股份有限公司总经理高宇认为，除了外围融资困局出现外，房地产企业在结束暴利时期后，对于企业管理水平的提升也是必然的需求。“房地产企业将会更关注企业的流程和管理，而信息化则是提升企业管理水平非常重要和有效的一个手段。”高宇说道。事实上，确如高宇所言，中国房地产行业正经历由粗放式管理到精细化管理的转变过程。

房地产行业是典型的资金密集型行业，具有投资大、周期长、风险高、项目地域性、政策性强等特点。而随着整个行业利润的下降、融资阀门紧缩，企业如何将众多的信息流迅速有效汇总并进行整合，并迅速做出反应，就成为房地产企业能否在市场上占得先机的重要因素之一。而这恰恰需要依托先进的信息化技术手段来保证管理目标的实现。

“我认识的一个民营房地产企业老板，前几年的精力主要是做关系，因此很少在公司出现，很多员工都不认识他。但是从去年起 ，他已经把大部分精力都放在公司的管理、成本控制等企业内部事务上，尤其是信息化建设，已经被他作为企业的一大发展战略。”某业内资深人士举例来说明房地产企业对于信息化建设态度的转变。

确实，这种变化已经初见端倪。以国内最大的房地产企业万科为例，原来并没有独立的信息化部门，IT中心是隶属于财务部门的，但现在已经单独出来，名称也改为流程与信息管理部，并由集团副总裁专职来管理信息化建设，重视程度由此可见一斑。

在新的环境中房地产企业的活法和以往有了很大的不同。我们认为，整个行业未来将向专业化、规范化和精细化的方向发展，这将是每个房地产企业都必须面对的变革挑战。

拿地门槛提高“向土地要效益”转为“向管理要效益”项目管理成建设核心

在土地公开招拍挂之前，很多企业通过各种方式拥有价格很低的土地资源，在此基础上开发的项目往往都能够获得较高利润，只是赚多赚少的问题。在这个阶段企业高层普遍将注意力放在土地资源的获取上，只要能够拿到低廉的土地，项目已经成功了百分之八十，整个企业的成败实际上是决战在高层。这种情况下企业高层一般对项目的实际运营管理关注不够，从而导致企业整体项目运营管理的能力普遍比较薄弱，缺乏系统的规范和流程。

近几年，随着土地招拍挂的全面展开，企业拿地门槛不断提高，每个企业都站在了同一起跑线上。开发商要获得利润，就不得不由“向土地要效益”转为“向管理要效益”，这囊括了项目的精确定位、规划设计能力、工程管理水平、成本控制能力、市场及营销策略能力等各个方面，实际上就是企业的项目运营管理能力。

项目运营管理（POM-Project Operation Management）重点围绕房地产项目开发的全生命周期，从项目进度、质量、成本和现金流四条主线实现对整个项目的全面管理，覆盖项目发展（包括项目论证、项目策划）、规划设计、项目建设（包括采购招投标、施工等）和销售及服务等项目运营管理的重要阶段，从而实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位运营管理。

新的宏观环境下，项目运营管理水平将直接决定整个项目的最终收益率，项目运营管理能力将成为房地产企业最重要的核心竞争力之一。

作为目前国内最大的房地产应用软件提供商，深圳市明源软件股份有限公司总经理高宇认为“信息系统应与核心业务紧密结合，覆盖核心业务的主要价值链。这才是房地产信息化建设的最根本发力点。”在高宇看来，如果不能提高核心业务的管理水平，那信息化建设的价值就无从体现。“尤其是项目管理系统，对于房地产企业而言十分重要，我们在研发时也把重点放在这一块。”

“即使对一个高端产品的项目，在当前市场不确定因素增加的环境中，企业为保持良好的发展势头，要规避风险，平稳扩张，追求正常利润，项目管理信息化也是达此目标的有效途径。据我所知，在福州、厦门、长沙、南宁、常州、杭州等地的一些房地产企业都主动提出了项目管理信息化的需求。从单纯的‘卖房’过程信息化到实现‘造房’过程信息化将是房地产企业在信息化过程中的又一次跨越。”某业内资深人士如是分析道。 在他看来，项目管理信息化应该是房地产企业信息化建设的核心。

行业领先企业已经全面启动信息化战略

信息化平台实际上就是我们每个企业的数字神经系统。2008年，我们非常欣喜地看到越来越多的企业高层开始真正重视信息化，不少企业更是董事长或总裁亲自挂帅，将信息化建设上升到企业长期发展战略的高度来看待。

很多行业领先企业已开始全面启动信息化战略，开发上海新天地的瑞安集团在2004年就聘请香港理工大学为其进行全面的IT规划，2005年又专门聘请在其它行业拥有超过15年信息化经验的高级职业经理人负责整个集团的信息化建设。2007年，万科将信息化部门独立出来，并更名为流程与信息管理部，并由集团副总裁专职来管理信息化建设，重视程度由此可见一斑。据统计，截止2008年初，全国已有6000余家不同规模的房地产企业实现了信息化管理，苦练内功，在行业剧变之时谋求自救之路。

可见，在行业剧变面前，利用信息化利器实现企业的精细化管理已成房地产企业自救的必然选择。打造企业的数字神经系统已经迫在眉睫，必须尽早启动，只有这样才能在行业的变革过程中不断增强自身竞争力，求得生存之余保持可持续、良性发展的趋势。