[原创]项目型组织如何构建持续竞争力

项目管理理论经过多年的实践和发展已日趋成熟，特别是以PMBOK为代表所提出的项目管理9大知识领域，被称为项目管理的圣经。然而随着项目型组织形态多样，不管是传统的如建筑、房地产等工程类项目型组织，还是高新技术产业、设计研究、咨询等服务型项目型组织，或者企业中研发、战略管控等以项目方式运作的部门，都面临同样的问题：即如何积累项目的最佳实践，重复项目实施的成功，构建组织持续的竞争力。

企业中不同层级的人员面临着不同的困惑，对于管理层：如何围绕项目进行全盘计划、及时沟通、动态跟踪、精确分析，使企业范围内的各种资源高效率协同有序行进，通过提高项目管理能力来提高企业经营能力？如何建立企业自己的项目管理标准经验知识库和持续改进的项目管理体系，以达到项目成功的可重复性，实现企业项目管理的优化，将公司一个项目的成功变成普遍的项目成功？对于执行层，如何建立规范的权责清晰的项目管理体系，同时快速的获取所需的信息和经验知识，避免重复劳动和从过去的错误中学习，以提高工作效率？

针对上面这些问题，AMT咨询提出了针对项目型组织的项目管理+流程管理+知识管理的理念（简称1+1+1解决方案），1+1+1解决方案强调将项目管理、知识管理或流程管理三种管理方法进行有机的结合，而不是简单的叠加，从而产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果，即1+1+1>3。该解决方案的核心在于将项目管理的通用管理过程和重复性的项目实施过程通过流程管理方法进行规范化，通过针对不同类型项目的任务分解构建项目树状结构，同时融入知识管理的理念，使项目过程中的宝贵知识经验如树干的枝枝叶叶得到不断积累和生长，从而使项目型组织建立起稳定的可持续积累的业务框架。

基于以往咨询项目的经验，本文提出该解决方案实施的三个管理要点以及IT实现的关键功能要求。

1+1+1解决方案的三个管理要点

一、项目分类明晰化：

目前很多项目型组织的管理处在粗放式管理阶段，具体表现为大部分项目采用同样的管理方法和过程，统一化的管理模式，这种管理方式看似简单易操作，降低了企业的管理成本，但往往造成“眉毛胡子一把抓”，无法确定管理侧重点；多个项目资源冲突难以协调，项目管理部门、项目负责部门、项目经理等各级管理者在项目运作中职责无法明确，导致项目沟通协调成本高；而由于每个项目都有特殊性，很难建立规范化的项目管理标准。解决以上问题，使项目型组织实现从粗放式向精细化管理转变的第一步必须建立明确的项目分类分级标准。

首先是根据项目涉及的工作内容和性质划分项目类型，如对于IT类项目，可分为应用开发项目、基础设施建设项目、管理优化项目等，通过项目分类，可建立针对不同类型项目的工作任务分解结构，以及各工作任务的管理要求及评价要素。其次是根据项目的重要性、收益性、风险性等几个维度评价确定项目级别，针对不同级别的项目明确各级部门和岗位的管理职责（如例一），做到重点项目重点关注，同时可基于项目优先级进行项目选择，以及对项目资源进行优先排序等。

项目分类分级一方面应符合“完全穷尽相互独立”的原则，另一方面，更重要的是必须便于理解，可基于以往项目经验定义多个参考样例。同时标准的定义应在组织内达成共识使大家都用同一种语言说话，从而减少沟通成本。通过分类分级，为基于不同类型项目过程标准化奠定了基础。

例一： 针对不同级别项目的管理职责划分

部门\岗位 项目级别	项目管理办公室	部门经理	项目经理
A类项目	全程控制，进行项目进度、质量和预算监控管理。	部门内设备和人力资源调配、绩效和质量审核。	项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。
B类项目	里程碑控制，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。	部门内设备和人力资源调配，部门间资源协调，绩效和质量审核。	项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。
C类项目	里程碑关注，获取里程碑进度和预算进展。	部门设备和人力资源调配，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。	项目实施计划和项目任务分配，项目成员绩效核定。
D类项目		部门设备和人力资源调配，对里程碑进度、质量和预算进行监控管理。	项目实施计划和项目任务分配，项目绩效管理。

二、项目过程标准化：

项目过程包括项目的管理过程和项目的实施过程（或称为工程过程）。对于项目型企业的核心竞争力之一在于对各类型项目的过程进行标准化，提高快速交付能力。这种观点也许会受到追求创新的项目型组织的挑战，特别是一些研发和服务型机构：“我们是研究院所，讲的是创新，标准化不就没有创新了？”“我们都是服务性的项目，客户需求都不一样，没办法标准化？”对于第一个问题，对于不同类型项目标准化的重点不同，如对于科技类、研发类项目强调过程监控和评审机制等管理过程的标准化，使所有项目都建立统一的基于企业战略和满足市场需求的评价方法和标准，关注怎么做不偏离项目目标；而对于服务类型的项目，当服务内容要反复提供时，还强调实施过程的标准化，关注怎么做提高效率。每个项目都有其特殊性，所以在项目标准化的过程中需要基于前面提到的分类分级划分，制订对于不同级别项目的过程裁减标准，以同时满足标准化和差异化。

各类型项目过程标准化的建立可按以下步骤进行（如例二）：

首先划分项目的阶段，明确每阶段的过程活动，确定活动间的关联关系，明确每项工作的前置任务；

其次，对各种需要重复进行的工作建立规范化的工作流程。许多项目工作，包括项目变更、采购、评审等，在项目中总是在重复多次发生的，企业可以运用流程管理方法对这些重复性的工作进行有效的管理；

最后考虑不同的项目需求和特点，对于某一项目工作任务，可设定在不同级别项目中为必选、可选或不需要。

例二：XX类型项目过程标准化制订模板

项目阶段	工作任务分解	前置任务	流程说明	输出文档	参考文档	裁减标准
						A	B	C	D
。。。	。。。	。。。	。。。	。。。		●	◎	○	○

●表示必选◎表示根据项目实际情况为可选○表示对于该级别的项目不需要

三、项目内容知识化：

以上通过项目过程标准化建立起项目的过程框架，但是依然只见骨干，不见血肉。项目每一步要完成的工作内容所涉及到的相关知识文档是项目型组织能够积累产生的真正价值和财富。基于项目推动的知识型组织必须能够不断积累项目经验，将个人的知识资本转化为组织的知识资本，将在项目中形成的各种知识视同组织的资产进行管理，形成强大的无形资产。对处于新商业环境中的项目型组织，其良好的知识管理能力，极大地降低了关键人才所带来的经营管理风险，有效的知识管理可促进了其知识积累与扩散，并使企业的创新能力得到持续保持。

大部分项目型组织已意识到知识管理的重要性，但实施过程中依然难易推行，其存在的最大问题是知识积累和业务过程相脱离。具体表现为项目实施过程中重点关注进度，忽略相关知识文档的同步提交和保存，相关文档往往是在项目结束后再整理，完整性和时效型无法保障，很多宝贵的资料散落在各项目组内部。企业内独立的知识管理部门往往脱离业务部门，通过知识管理平台收集到的都是一些和核心业务关系不大的文档资料。

“1＋1＋ 1 ” 解决方案的核心在于项目过程和知识管理过程的同步。在项目活动和流程环节的每一步明确相应的输出文档和参考文档以实现显性知识的传播。通过对输出文档制订模板和样例，对于以往的项目最佳实践予以提炼，同时相关的参考文档可方便项目组快速的获取相关的知识资料，从而实现快速学习和交付。对于项目中隐性知识的传播可在流程或项目关键活动节点中增加相应的沟通交流或者AAR机制，对于项目经验及时总结形成典型案例等。

1+1+1解决方案的IT实现关键功能要求

管理和业务的要求最终要求落实到IT平台上。对于项目型组织信息系统的实现必须关注以下关键功能：

1、项目任务、工作流程、项目文档的三位一体：可按照项目类型和项目级别定义所对应的项目过程标准化模版，包括项目工作任务分解，相应的流程和每个活动相关的项目文档定义，实现项目任务、工作流、项目文档管理的统一,使知识共享和复用通过IT系统得到强制进行。

2、项目过程标准化模板的积累与应用：项目实施完成后，可将实际实施的项目导入到组织经验知识库中进行提炼、完善与改进，从而形成新的项目标准模板。项目建立时，系统会根据项目的类型和项目的重要级别所对应的项目过程标准模版自动初始化项目，实现知识的再利用。

3、项目动态知识地图的生成：可按照项目、项目阶段、项目类型等动态的提取相关的知识资料生成知识地图，以进行项目知识的聚类展示，从而以简化信息检索过程，提高知识获取的便利性。

4、经营分析和决策支持：随着项目型组织持续积累和发展，如何基于以往的数据进行提炼挖掘，形成知识以支持高层决策也是信息系统需要考虑的新需求。对于项目型组织经营分析可从客户、项目、人员和知识四个维度去分析，其中客户和项目是业务管理的核心，而人员和知识构成项目型组织的核心竞争力，是项目型组织成长和发展的基础。通过经营分析体系构建稳定的分析结构（见例三），通过对历史数据的各种分析从而促进项目型组织的持续改进和优化。