项目管理的两大研究体系介绍

一、PMI及其知识体系PMBOK

美国项目管理学会PMI（Project Management Institute）成立于1969年，是一个有着近5万名会员的国际性学会。它致力于向全球推行项目管理，是由研究人员、学者、顾问和经理组成的最大的全球性项目管理专业组织。

PMI一直致力于项目管理领域的研究工作，全球PMI成员都在为探索科学的项目管理体系而努力。PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动，以提高项目管理专业的水准。

PMI的核心机构包括认证部、教育部、公共出版部、全球成员事物部、研究和标准部以及詹姆斯.辛德中心（专为培训项目管理知识及策略而设）。核心业务包括了传统服务、人力资源服务、市场服务、会员服务等。同时，PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge），是PMI早在七十年代末率先提出的。项目管理人员通过在实践方面进行经验总结，于1976年的一次会议上，把能否将这些总结形成“标准”作为一个议题，进行深入地思考和研究。

1981年，PMI组委会批准了这个项目，组成了Matthew H. Parry为主席的10人小组进行开发。这个小组还得到了25个自愿者的帮助。1983年该小组发表了第一份报告。这个报告中项目管理的基本内容划分为6个领域，即：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、人力资源管理、和沟通管理。这些成为了PMI的项目管理专业化基础内容。

1984年PMI组委会批准了第二个关于进一步开发项目管理标准的项目，组成了20人小组进行再开发。在标准的内容方面，提出要增加3个部分：项目管理的框架、风险管理、合同/采购管理。1987年该小组发表了研究报告，题目是“项目管理知识体系”。此后的几年，广泛地讨论和争取了关于PMI的主要的标准文件的形式、内容、和结构的意见。有10000多个PMI的成员和20多个其他的专业组织做出了贡献。1991年提出了修订版。1996年进行了修订，成为现在的项目管理知识体系，简称为PMBOK (Project Management Bode of Knowledge )。在这个知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和综合管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。

这一知识体系指南的推出促进了世界项目管理行业的发展，推动和鼓励项目管理知识的推广和传播。它总体包括已验证的知识、广泛运用的传统做法以及可能看来使用有限的创新知识和超前做法，并且对被广泛接受的项目管理知识体系的子集进行了分类和描述。

美国的项目管理知识体系可以看成是一个动静结合的整体,包括动态的项目进程管理和静态的项目管理九大知识领域。

项目管理进程的五个过程:

（1）项目的初始过程：初步确定项目组成员、确定项目界限、初步确定项目计划、项目初始阶段总结评审。

（2）项目的计划过程：建立WBS计划、确认项目流程、确认项目详细计划、计划评审、批准项目计划、确定项目计划基线等。

（3）项目的实施过程：组织和协调人力资源和其它资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划，生成项目产出物。

（4）项目的控制过程：制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。

（5）项目的结束过程：完成项目移交准备工作、完成项目结束和移交工作计划、结束项目和完成项目文档等。

需要指出的是项目管理的五大工作过程之间首先是一种前后衔接的关系。管理工作过程的输入和输出是它们相互之间的关联要素。一个具体过程的结果或输出，就是另一个具体过程的输入，所以各个项目管理工作过程之间有文件和信息的传递。这种输入与输出的关系在有的时候并不是单向的，而是双向的。

另外，项目管理的各个工作过程在时间上也并不完全是一个完成以后，另一个才能够开始，在项目管理中一个工作过程组的各个具体过程会有不同程度的交叉和重叠。

PMP（Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证。PMI 的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。PMP认证考试是严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。这是PMI 顺应“随着经济全球化的发展项目管理人员必将扮演重要的角色”这种趋势，率先设立的项目管理标准。1999年，PMP考试在所有认证考试中第一个获得ISO9001国际质量认证。

项目管理现在已经成为美国的优选职业，根据统计数据，在美国，从事项目管理工作的初级工作人员年薪在4.5-5.5万美金，中级人员在 6.5-8.5美金，高级人员为 11-30万美金。美国的大学开始设立项目管理的硕士学位，并有取代MBA专业学位的趋势。

由于美国经济发达，一些国家向其学习，引进其技术包括PMP认证体系。以往，我国有些要进行项目管理认证的人员要到美国去参加考试。现在，美国项目管理学会授权国家外国专家局作为其在中国开展PMP资格认证的总组织协调机构。有关人员在国内就可以参加PMP资格认证，还可以参加美国项目管理专家主讲的PMP考前系列培训。

要想获得PMP专业认证，考生须达到美国项目管理协会（PMI）规定的对项目管理专业知识的掌握程度及其相应的工作经验和要求；另一方面，获得PMP证书的专业人员应继续从事项目工作，以不断适应项目管理发展的要求。PMP认证只有一个级别，对参加PMP认证学员资格的要求与IPMP的C级相当。

PMP应考人员必须具备以下条件：（1）学士学位或同等的大学学历，至少具有4500小时的项目管理经历。（2）虽不具备学士学位或同等学历，但具有至少7500小时的管理经历。申请人通过提交用英文写成的在规定时间范围内具有至少4500至7500工时的项目管理工作经验的书面材料，这一点就排除了很多不具备项目管理经验的人。

二、IPMA及其知识体系ICB

国际项目管理协IPMA是一个在瑞士注册的、非赢利性的专业性国际学术组织，其职能是促进国际项目管理的专业化发展。最初的成员多为欧洲国家，现已扩展到世界各大洲。IPMA创建于1965年，早期称为INTERNET。它于1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议。从那时起一般每两年就召开一次国际会议，极大地推进了国际项目管理的专业化发展。IPMA的成员主要是各个国家的项目管理学术组织，到目前为止共有英国、法国、德国、俄罗斯、中国等30多个国家的项目管理专业组织成为其成员组织（NA）。这些国家的组织用本国语言和英语开发本国项目管理的专业需求，IPMA则以国际上广泛接受的英语作为工作语言来提供有关的国际层次的服务。

除上述各成员组织外，有一些其他国家的学会组织与IPMA一起在促进项目管理的国际化。 对于那些已经成为IPMA成员的各国项目管理组织，其个人会员或团体会员可自动成为IPMA的会员。在那些没有项目管理组织或本国项目管理组织尚未加入IPMA的国家的个人或团体，可以直接加入IPMA作为国际成员。

IPMA每两年在其某个成员国召开一次国际项目管理会议。会议的主题从网络方法的技术问题到组织的相关问题，进而到今天极为普遍的社会化的问题的发展趋势等等。

IPMA也通过各成员组织主办各种国际性和地区性的会议和专家座谈会。IPMA在哥本哈根主持其年度的国际性论题的培训课程。典型的主题如“多元文化项目的管理”、“泛欧项目经理”、“项目型公司”和“项目的准备和启动”。通常会有一些优秀的社会活动项目以及为志同道合者所创造的建立联系的机会。

IPMA的知识体系ICB（国际项目管理资质标准）是IPMA建立的知识体系。IPMA委员会在1998年7月14日的Ljubljana会议上，确认了IPMA项目管理人员专业资质认证全球通用体系（ICB）的概念。它决定在所有的会员国逐步实施IPMA审定的四级认证计划。

以下是ICB体系中的重要内容：知识和经验部分的28个核心要素和14个附加要素的简要介绍。

（一）28个核心要素：

1.项目和项目管理 2.项目管理的实施

3.按项目进行管理 4.系统方法与综合

5.项目背景 6.项目阶段与生命周期

7.项目开发与评估 8.项目目标与策略

9.项目成功与失败的标准 10.项目启动

11.项目收尾 12.项目结构

13.范围与内容 14.时间进度

15.资源 16.项目费用与融资

17.技术状态与变化 18.项目风险

19.效果量度 20.项目控制

21.信息、文档与报告 22.项目组织

23.团队工作 24.领导

25.沟通 26.冲突与危机

27.采购与合同 28.项目质量管理

（二）14个附加要素：

1.项目信息管理 2.标准和规则

3.问题解决 4.谈判、会议

5.长期组织 6.业务流程

7.人力资源开发 8.组织的学习

9.变化管理 10.行销、产品管理

11.系统管理 12.安全、健康与环境

13.法律方面 14.财务与会计

国际项目管理专业资质认证IPMP(International Project Management Professional)是国际项目管理协会（IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。IPMP是一种对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。

IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline, 简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书：

A级(Level A)证书是认证的高级项目经理。B级(Level B)证书是认证的项目经理。C级(Level C)证书是认证的项目管理专家。D级(Level D)证书是认证的项目管理专业人员。

三、PMBOK与ICB的比较PMBOK中涉及到的项目管理知识领域划分为九个部分：项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目集成管理。在这九个部分中又以项目的时间管理、费用管理和质量管理作为关键部分。认为项目管理的基础是平衡时间、质量与费用的关系。

在某些情况下，三个因素中的一个受到条件限制而固定不变，因而可以说是“成功”的关键。在实践中，对这三个方面都必须进行控制，以保证项目的成功实施。以下是美国项目管理知识体系中九个知识领域与ICB的比较：

1． 范围管理PMBOK中的项目管理包括了：批准、范围计划、范围定义、范围变更控制、范围核实共五个部分。

在ICB中与之相对应的是核心要素8项目目标与策略、12项目结构、13范围与内容以及附加要素13法律方面。ICB的核心要素13范围与内容中指出整个项目过程从开始到结束，在项目实施过程中系统会发生变化。系统的新状态及其改造过程是通过在一系列阶段中对项目的内容和范围进行概要的和详细的描述而确定的。项目的内容和范围也是技术状态管理和变更管理的基础。我们可以看到，ICB中的范围与内容强调的是范围界定的必然性和重要性。

在PMBOK中项目范围管理提到的是一系列过程。首先依据成果说明、战略计划、项目选址标准和历史资料，在进行项目可行性研究后对项目正式批准，且可行性研究本身也要单独获得批准。最终产生的项目许可证书又作为范围计划制定的依据，配合考虑制约因素和假设前提产生范围说明书。这份范围说明书形成了项目班子和项目顾客间协议的基础，其中确定了项目的目标和主要的项目可交付成果。第三部分的范围定义又以范围说明书为根据，最后输出工作分解结构作为范围变更控制的主要依据之一，以此进行范围变更，采取纠正行动并吸取其中的教训。最后又对范围进行核实完成项目的正式验收。PMBOK中的范围管理既包括范围的界定又包括范围变更的控制与范围的核实，是一个完整的范围管理过程。以下的图表表示出了ICB中的知识要素与PMBOK中的联系。

2． 项目时间管理PMBOK中的项目时间管理包括：活动定义、活动顺序安排、时间估计、制定进度计划、时间控制五个部分。

在ICB中与之对应的是核心要素12项目结构、14时间进度、19效果度量。ICB中的时间进度强调了时间进度安排（即PMBOK中的制定进度计划）。它包括协调和确定在计划中的各个时期（阶段）、各里程碑的具体日期、资源需求及可获得性、活动顺序及其内在关系、时间限制及内外部约束。

而在PMBOK中制定进度计划仅仅是整个时间管理的一部分。它是主要依据第二部分活动顺序安排生成的项目网络图和第三部分时间估计的结果时间估计，通过数学分析（关键路线法CPM、图形评审技术GERT、计划评审技术PERT）、时间压缩、模拟、资源平衡启发式这些方法，最终产生项目进度计划、辅助详细资料、进度管理计划和资源要求更新。PMBOK中的项目时间管理不仅包括制定进度计划还包括了制定进度计划的前续阶段和后续阶段。在ICB中核心要素项目结构在制定进度计划的前续阶段活动定义时会使用这一方法。而ICB中的效果量度则在后续阶段时间控制时涉及。

3． 项目费用管理

PMBOK中的项目费用管理包括：资源计划、费用估算、费用预算、费用控制共四个部分。ICB中核心要素15资源与核心要素16项目费用与融资、19效果度量以及附加要素14财务和会计与之对应。

在PMBOK中指出了虽然项目费用管理关心的主要是项目的费用，但也必须经常不断地考虑非项目费用。还指出了第一部分资源计划必须同费用估算密切结合进行。而ICB中将资源作为一个与项目费用独立的知识点，但与项目活动的进度安排有关联。指出通过调整资源的投放日期和数量，可以基于资源分配优先级的不同实现资源均衡。

在ICB 核心要素16费用与融资中，将费用的计划与控制作为整体，指出在项目可交付成果是可以度量和计算的，同时也要求对工作环境和基本条件有所了解的情况下才可对费用进行计划和控制。而在PMBOK中费用计划与费用控制是独立分开的两部分。依靠费用管理计划和费用基准等，完成费用控制的工作：监督费用实施情况，找出同计划的偏差；确保所有有关变更都准确地记录在费用基线中；防止将不正确、不适当或未批准的变更纳入费用基线中；将批准的变更通知有关利害关系者。ICB中的效果量度在费用控制阶段也起着重要作用。

在ICB的附加要素14财务与会计中指出财务管理是以谨慎和方便的方式为项目筹措必要资金。会计则包括费用计划和系统运作会计。这些在PMBOK中很少涉及。

4． 项目质量管理

PMBOK中的项目质量管理包括：质量计划、质量控制、质量保证共三个部分。ICB中的核心要素28质量管理及附加要素2标准与规则与之对应。

在ICB和PMBOK中对质量管理的定义都是确定质量方针、目标和职责并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保证和质量改进并使其实施的全部管理职能的活动。所不同的是在PMBOK中详细地阐述了质量管理的过程，并指出项目质量管理过程必须解决项目产品（生产了什么）和项目过程（产品是如何生产的，及其他项目管理过程是如何实施的）两个问题。这两个问题中任何一个未达到质量要求都会给项目利害关系者中的任何一个或全体带来严重的消极后果。而且项目质量管理必须通过项目的范围管理把未明确的需要变成明确的需要，体现了PMBOK中项目管理各个知识领域的衔接。

5． 项目人力资源管理

PMBOK中的项目人力资源管理包括：组织计划、人员招募、项目班子建设三个部分。ICB中的核心要素22项目组织、23团队工作、24领导、26冲突与危机及附加要素5长期组织、7人力资源开发、8组织学习与之对应。

PMBOK中的项目人力资源管理的组织计划部分，是同沟通计划紧密联系的，因为项目的组织结构对项目的沟通要求有很大的影响。在ICB中指出了项目人员和项目组的自主性是不断增强的。这一点与PMBOK中指出的对项目组织计划的结果定期检查以使该组织计划适应形式的变化相一致。

PMBOK的项目人力资源管理第二部分人员招收中强调了招收员工要考虑的问题和方法。可以考虑：员从前的经验、个人兴趣、个人特点及招募的可能性。通过谈判、事先分派以及采购的方法进行人员招募。在ICB的附加要素7人力资源开发，则将人员招收扩大。指出人力资源开发包括人力计划、录用、挑选、培训、储备、评估和工作激励。而培训、储备、评估和工作激励在PMBOK中的项目班子建设中才涉及到。ICB的团队工作和领导也主要在PMBOK中的项目班子建设中被指出来。

6． 项目沟通管理

PMBOK中的项目沟通管理包括：沟通计划、资料散发、进度报告、终结工作四个部分。ICB中的核心要素21信息、文档与报告和25沟通以及附加要素4谈判、会议与之对应。

PMBOK中的项目沟通管理首先依据信息交流要求、信息交流技术及制约因素和假设，通过利害相关者分析技术，生成信息交流管理计划；接着又依据信息管理计划、工程结果、项目计划，通过沟通技巧、资料检索系统、资料散发系统，产生项目记录；这两个部分都可以通过谈判或会议的方式进行。第三部分进度报告要依据项目计划、工程结果，通过资料散发、综合报告方法、成本报告方法，产生进度报告和变更请求；最后进行终结工作，产生项目记录和正式进行验收。

ICB中指出沟通包括信息的有效传播和沟通者之间的相互作用。并且指出项目管理的一项重要作用就是与项目环境（背景）的沟通。在项目中，必须迅速探明、分析和解决沟通问题。在核心要素21信息、文档与报告中指出项目信息系统和文档应能有效地对项目的有关信息进行收集、存储、处理、浓缩、分配和恢复，要尽可能用客观且可显示的真实数据来表达项目信息的概貌，也要对可能发生的干扰和采取的行动有所说明。

7． 项目风险管理

PMBOK中的项目风险管理包括：风险识别、风险量化、应对措施研究、风险控制四个部分。ICB中的核心要素18项目风险与之对应。

PMBOK中的项目风险管理中的风险识别不是一次就可以完成的事，应在项目实施期间自始至终定期进行。风险的应对措施研究指出对机会的应对措施常常叫强化，而对威胁的应对措施有三种情况：回避，即消除某一具体威胁；减轻，即通过降低风险出现的可能性（例如，利用成熟的技术减少项目的产品不能使用的可能性）或减少风险事件的价值（如投保）或两者结合使用，来降低风险事件的预期货币价值；自愿接受，即接受风险事件的后果，可以是主动的，也可以是被动的。在ICB中提到了除了风险管理外，与此相关的还有机会管理。并将风险应对方法分为五种类型：避免；减小；保险；转移；接受。还指出了风险管理出现在项目生命周期的各个阶段。

8． 项目采购管理

PMBOK中的项目采购管理包括：采购计划、询价计划、询价、来源选择、合同管理、合同收尾共六个部分。ICB中的核心要素15资源、27采购与合同及附加要素4谈判、会议与之对应。

在PMBOK中采购计划依据范围说明、产品描述、采购资源、市场状况、其他计划结果、制约条件和假设，通过自购和外购分析及采购行家的建议，生成采购管理计划和工程说明；询价计划依据采购管理计划、工程说明、其他计划结果，通过标准格式技术和采购行家建议，产生投标文件、评价标准；询价依据招标文件、承包商名单，采取投标人会议和广告宣传方法，生成承包商建议书；来源选择是依据承包商建议、评价标准和组织方针，通过合同谈判、加权制、筛选制和标底，确定要使用的合同；合同管理依据合同、项目结果、变更请求和承包商单据，通过合同变更控制系统、进度报告、承包商付款系统，生成承包商函件，产生合同变更等；合同收尾依据合同文件，通过采购审计技术，产生合同档案，完成正式验收和结束。在合同管理部分指出合同管理中还有财务管理部分。合同中应说明付款条件并且应当考虑到实际进展与已付款项间的联系问题。

ICB中采购则包括对可获得的被选方案进行投资评估；制定采购或获取策略；自制或外购分析；准备合同文件；采购；选择供应商；合同管理；材料和设备的存储，检验，发送和处理。

9． 项目综合集成管理

PMBOK中的项目综合集成管理是为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所开展的综合性和全局性的项目管理工作和过程。ICB中的核心要素4系统方法与综合、17技术状态与变化以及附加要素1项目信息管理、3问题解决、6业务流程、9变化管理、11系统管理与之对应。

系统思想要求从整体上综合认识事物及其与周围环境的关系。系统管理包括系统、参数描述和随后进行的计划、设计、组织、实施与系统测试等方面的管理。即系统分析、系统设计和系统开发。综合是将不同的活动、措施、利益和成果结合起来，通过协调与控制，实现项目目标并使得项目成功。

PMBOK中的集成管理主要是制定项目计划，实施项目计划以及整体变更控制。这里的项目计划是集合了各种专项计划，以达到使总体平衡协调的目的。计划的实施和控制也要保证原有绩效度量基准的完整性；项目产出物的变化与项目任务与计划更新的一致性；协调好各个方面的变动情况。

通过以上的对比情况，我们可以发现美国的PMBOK所涉及的知识领域较为全面并且是一个大的系统中包含了9个完整的小系统，而且每个系统又紧密联系，并不是独立出现的。而ICB的知识与经验比较之下，就显得较为松散，不能连贯起来，但它却在某一知识点上加以扩充，而这些要素在PMBOK中未有涉及到或只是稍微介绍的，如安全、健康与环境，行销、生产管理等。

美国的项目管理体系既强调了专业人员必须掌握的知识体系，又强调了专业人员必须具备的文化、专业实践基础等，因此全面的反映了对高层项目管理人员的综合要求。同时，项目管理人员的职责等方面是融入到各个知识领域之中，并且实现于项目管理的过程之中，更加系统地展现出来。

项目管理者负责项目的日常运作。他们处于交流沟通关系的核心，项目的成功很大程度上依赖于他们的能力和热情。成功的项目管理者应该参与项目的“界定”过程，并有机会与客户和最终用户接触。项目管理者的职责有：准备项目计划；组建强大的项目团队；激励项目团队中的每个人；为团队成员确定角色并设定目标；规划进行控制的时间点和阶段性的标志；监控工作按计划进展的情况；与主办者一直保持示范和联系；根据要求准备进度报告；确保信息在项目团队的等级结构中顺畅地传播；在与相关利益者的关系中代表项目的需要；用原始说明材料记录所有的变化；进行定期的经验总结；完成项目文档等。

PMBOK中涉及的项目管理者职责图表：

而欧洲的ICB除了强调项目管理的知识要素外，还将项目管理人员的个人素质特征加以扩展。指出了8个方面的个人素质特征：沟通能力；首创精神、务实、活力、激励能力；联系的能力、开放性；敏感、自我控制、价值欣赏能力、勇于负责、个人综合能力；冲突解决、辩论文化、公正；发现解决方案的能力、全面思考；忠诚、团结一致、乐于助人；领导能力。这些个人素质特征更加明确地指出了项目管理人员的发展方向，更加体现出项目管理是注重人员能动作用的一种管理方式。

个人素质特征的说明如下：

（1）沟通能力。包括：允许别人发表意见，能够仔细聆听他人的意见；正确传播各种信息；能说服别人并能获得理解；为他人谈话留出时间；恰当且及时沟通；能被整个队伍和环境接受；待人以友好恰当方式，平易近人；欣赏他人的有效劳动。

（2）首创精神、务实、活力、激励能力。包括：以（队伍）绩效激励他人；支持自主性；激励处于困难环境中的项目成员；提供解决问题方案；关注新闻，富有创造性，且喜欢决定新的建议，采纳首创精神；有协商的态度，有坚持到底的能力、精力和毅力；创造激情，鼓励他人的积极热情；坚持有效的合作，寻求不同分歧间的协调。

（3）联系的能力、开放性。包括：态度开放积极，现实、乐观向上；创造自信，激发良好愿望；积极主动接近他人，可接近的；与涉及的团体经常保持联系；为队伍中积极的工作环境做出贡献；接受全体成员且具忍耐力，容纳和刺激队伍中的其他观点且促进接受的观点；接受和尊重少数派；使他人成功。

（4）敏感、自我控制、价值欣赏能力、勇于负责、个人综合能力。包括：感到自己对项目成功、顾客、项目队伍、使用者和其他受影响的人员负有责任，承担责任；认真对待他人感情，期望和需要；行动考虑他人，注意关系和后果；控制其他建议；控制情绪，具有很高的挫折承受限度；表现出信任的积极个性，不将队伍中的任何人看作保护伞；可信赖的、可靠的和无关联的；明白和理解风险可仔细挑选恰当方法。

（5）冲突解决、辩论文化、公正。包括：公正，接受他人建议，无条件接受反馈；机智地讨论他人的失误，建设性地进行批评；主动帮助纠正失误；可接受别人的批评，行动积极，对个人攻击反应冷淡，谅解；能在团队中讨论，调解争议；支持在队伍中创造辩论式文化，一直与他人寻找一致方案；目标为双方受益的方案。

（6）发现解决方案的能力、全面思考。包括：设计和实施简单、恰当和低风险的解决方案；公开宣布目标和观点；觉察到可实践的问题且能将其与个人兴趣分开，客观评价结果的绩效；充分理解问题的范围（全面思考）；创造性地思考，务实且公平地处理和工作，能根据具体情况行动；提供机会形成自己的观点；为实现队伍共同目标，能综合不同利益；平衡多种选择，有毅力发现解决方案。

（7）忠诚、团结一致、乐于助人。包括：接受团队合作原则，支持团队决策；保护队伍不受外界伤害，如必要，对团队成员忠诚；能促进团队进步；有能力影响团队过程；发现别人的问题，在紧急情况下帮助他们，识别他人弱点，如必要则帮助他们；很高兴庆祝他人的成功，共同享用整个成果，不附加他/她自己的观点；提供确定性。

（8）领导能力。包括：可以授权任务、信任他人；负全部责任，但也系统陈述下属负责；留给下属寻找和实现自己方式的充分行动自由；以有意识和建设性的方式控制其成员的行为，沟通有原则和时间；让队伍成员参与决策或有采取决策的理由；针对具体的团队和工作情况采用管理风格，对反馈开放；以身作责，领导地位得到承认；直接接受反馈。

四、PMI和IPMA在国际上的影响和推广

美国PMI推出的项目管理知识体系被世界各国项目管理协会作为建立本国知识体系的标准。它是由PMI几百多名世界各国项目管理专家共同研究的，可谓集世界项目管理界精英之大成，避免了一家之言的片面性。而更为科学的是每隔数年，来自于世界各地的项目管理精英会重新审查更新PMBOK的内容，使它始终保持最权威的地位。
美国研究项目管理的时间较其他国家更长。美国最先在国防、航空航天领域应用项目管理的技术与方法，并且美国空军开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique——PERT）、美国国防部提出并推广的项目工期与造价规范（Cost /Schedule Control Systems Criteria——C/SCSC）等一大批项目管理方法和工具仍沿用至今。并且其项目管理体系也在不断的实践中更为完善，更为科学。我们还可以通过项目管理资格认证考试PMP，在国际上的权威性来看到PMBOK在国际上的重要影响作用：PMP认证已成为了一个国际性的认证标准，现在同时用英语、德语、法语、日语、朝语、西班牙语、葡萄亚语和中文等九种语言进行认证考试；各国纷纷效仿美国的项目管理认证制度，推动了世界项目管理的发展。该知识体系构成PMP考试的基础。

IPMA编著的国际项目管理专业资质标准（ICB）描述了项目管理界定的能力的各个方面以及对知识、经验和个人素质的评估分类方法，同时还有对项目管理人员的总体印象的评价。目前ICB共有英语、德语、法语三种不同语言的版本。ICB的形成是在英国、瑞士、德国、法国四个国家的标准基础上形成的。并且 ICB的独特之处在于ICB可以转换成各会员国的国家专业资质标准（NCB），只要接受全部28个基本要素和至少6个附加要素（由各国自行挑选），并全部接受个人素质和总体印象的各个方面。对于其他的8个知识和经验的附加要素（大约是42个要素的20%），可在考虑进该国国情特征和项目管理新发展后，将其删除或替换。这样的弹性的可操作性必将使ICB在国际上有着广泛的影响力。事实也证明了这一点，其30多个成员国已经建立了自己的NCB。

我国考虑到本国的国情是：项目管理在工程建设方面的发展较为迅速，因此围绕着工程项目管理这一中心，保留了14个附加要素的大部分，而对其中5项做了替换或修改。