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随战略而生——广州电信研究院项目管理系统应用案例2006年转眼就要过去了,这样的岁末年终,当人们都忙着数落自己一年来收获的知识、幸福和成就感之时,中国电信股份有限公司广州研究院却在为一个新的开始而努力。今天,会议室里一改往日此时的冷清感,甚至座无虚席,一场以质管员为主体的“院项目管理系统(PMS)学习与实践”培训活动正在如火如荼的展开,而会场里热烈的讨论和提问正是来自这些工作在企业研发项目部门一线的质管员们。现在,作为每个部门协助科技发展部组织落实部门内项目管理工作的直接协调人,他们将被赋予一个新的职责:为保障系统项目管理系统的实施应用,研究院将建立一支项目监理员队伍,对研发项目进行跟踪和监控。而这个就要接受各个研发部门检验的系统是一个将知识管理、流程管理和项目管理融合利用,实现以项目管理为驱动、促进知识积累与应用的项目管理系统。另一个重大的意义在于,PMS的应用使得企业距离希望的目标更近了——研发成为企业发展战略的关键性部分,围绕战略进行研发的计划、组织、实施和控制,进行系统、高效的研发,向第三代研发管理模式迈进! 项目管理要“升级” 然而,与企业在战略转型和研发工作上取得的成果相比,企业在研发管理上的能力却一直裹步不前,企业虽然在项目管理工作上取得了一些进展,然后研发工作整体上还是表现出对战略的指导不足。因为院所领导在对整体项目管控上缺乏有效的监控和预警手段,难以实时了解项目进展情况以及各个项目人力资源使用情况,难以对项目的进程和预算有一个宏观的了解和掌握;并且对涉及项目过程控制、进度、考核等要求,在原来都是独立一个流程来处理的,管理的效率比较低,流程间的关联性也不强。而对于部门来说,企业知识管理平台和项目工具平台独立,使得各个研发部门间整体工作中协调机制和共享知识严重不足,给企业进一步提高研发能力和学习能力带来了发展的瓶颈。 [如何运用规划、监控和协调手段,让研发相对可控,让企业不至于沦为盲人,让研发团队不至于沦为瞎马或脱僵的野马?] 项目管理系统改变2006 针对目前研究院的主要项目:集团科技项目、集团产品开发项目、成本性支出项目、院自立项、指令性项目、省公司资本性支出科技项目和省公司资本性支出建设项目等。PMS项目组针对每一类的项目都制定了详细的项目管理细则,并让这种规则体现在系统中。本期具体实现的功能模块如下: 项目流程管理 项目申报流程 图1 项目申报流转示意图 项目立项流程 需要在项目立项表与项目申报表之间建立关联关系,方便统计出项目的申报成功率。 项目计划定义与执行 项目经理在完成计划编制后,将计划提交到部门和院审核。审批通过后,项目建立确定项目计划正式执行。 项目经理需要根据项目的实际情况,将进度反映在WBS任务树中。 项目计划变更流程 内审审批流程 项目费用管理 项目沟通管理 项目报表 项目基本信息报表:通过项目立项表的基本信息进行统计——项目申报成功率统计;部门项目分布情况统计项目类型分布情况统计。 项目人力资源报表:对项目成员的任务承担量进行统计——人员任务计划视图。 项目进度类报表:对项目的进行完成情况进行统计——项目进度完成情况统计。示例如图2所示。 费用类报表:对项目的费用使用情况进行统计——项目费用使用情况表。 项目考核看板:项目考核点统计。 项目过程文档管理 图2 项目进度报表示例 与KMS对接,共享知识成果 回顾知识管理和科研精确管理两个平台集成建设的过程,如何合理定位两者的关系曾是该项目建设上的一个问题。为此,科技发展部与信息资源部专门成立了联合项目小组,经过项目组的努力,理顺了两个平台的关系,明确了各自的定位,并制定了应用整合解决方案。事实上,两个管理平台之间是一种互相补充、互相促进的关系。项目管理系统实现对科研过程的管控和科研成果的即时上报、考核等功能,同时通过与知识管理平台的集成接口,将审核后的最终成果自动导入知识管理平台,由知识管理平台为全院员工提供有效、安全、可控的共享。由此可见,通过知识管理和科研精确管理两个平台的集成建设,能够实现从知识的生产过程,到知识成果的共享、利用、再创新的整个过程进行管理。两个平台的建成和整合应用,必将对推进研究院科研过程的精确管理和进一步促进知识的共享、利用和创新发挥重要作用。 这次项目管理平台与知识管理平台的成功整合与科技发展部和信息资源部通力合作密不可分。信息对业务的价值体现也因此鼓舞了信息资源部,他们将继续与兄弟部门密切配合,释将知识管理平台打造诚研究院的知识共享核心平台! 来自一线的问题,岂能不关注? 质管员们热烈的讨论和发问让这个会议显得格外热闹,还好,严密的项目论证过程获得的知识并没有难倒科技发展部和信息资源部的同事们。按照他们的话讲,来自一线的问题,怎么可能不关注、不重视呢? 我们院以前也有过类似的项目管理平台,这次推出的跟以往有什么不一样? 不同点之一:本系统是科技发展部在新成立之后,对原有的项目管理流程进行梳理,对项目重新分类,并结合以往的失败经验,对流程进行优化与设计之后,在新流程的基础上进行开发的。是在比较成熟的管理制度基础上建立的一套项目管理系统。 不同点之二:本系统的建设目标是以项目管理制度为依据,以平台为支撑,实现全院项目管理的规范化和标准化。系统建设思路是强调“三流合一”,即项目信息流:强调规范管理;质量控制信息流:强调过程质量;统计信息流:强调量化考核,形成导向。 不同点之三:系统的功能设计是以项目管理为核心,结合流程管理和知识管理。系统强调将这三种企业管理方法进行有机的结合,而不是简单的叠加,产生出远远大于单独进行项目管理、知识管理或流程管理的应用效果。 不同点之四:本系统委托上海源天软件有限公司负责开发,该公司在知识管理系统及项目研发管理系统开发方面具有较强实力,可为系统的待续发展提供有力的技术支持。 将项目管理、流程管理和知识管理结合应用有什么好处? 从部门管理及项目管理的维度上看,该系统好像不能完全满足部门工作需要? 由于系统的定位是从院的层面规范项目管理,系统的首要目标是实现项目管理的流程化、可控化和可考核化。对于部门管理及项目管理的要求,下一步科技发展部将深入到各部门了解需求,争取最大化地满足各部门工作的需要,帮助部门提交管理效率。 该系统对提升项目质量有帮助吗? 有些项目很小,周期很短,也要使用系统来管理吗? 系统适合什么人员使用?不做项目的人也能用吗? 一切都刚刚开始 当然,系统还存在需要一些改进的方面,由于系统定位并不是针对单项目组的项目管理系统,对项目组管理项目质量的支持力度还不够,因此需要通过在系统投入运行和后续的系统改进中去摸索,找到一个将提高项目质量与满足项目管理层面需求统一结合起来的连接点。 本文作者:上海源天软件有限公司 高级顾问
责编:上海源天软件有限公司 高级顾问
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