项目管理在PLM系统实施过程中的应用　

　　1. 从综合管理角度讲：PLM项目存在联合团队作战，项目范围前期不确定的特点，而且联合团队中，客户和实施方在项目需求理解上的冲突也往往导致项目范围的变更，既然变更不可避免，那如何管理变更程序，如何制定科学的项目计划，控制项目交付物是需要项目经理认真考虑的。

　　2. 从范围管理角度讲，PLM项目的实施范围从总体来看，由技术协议或者SOW进行限制，项目范围在合同签订时，已经固定，其实不然，技术协议或者SOW往往只是确定PLM项目的框架内容，而客户业务特点的特殊性，行政管理的不规范，以及设计人员的惰性往往不是在技术协议中能够体现，所以项目经理一旦放松警惕，常常照成项目范围的不断“蔓延”。

　　3. 从时间管理角度讲，PLM项目的时间节点往往比较固定，要求几个月或者几年完成，往往有一个比较准确的验收节点，而PLM项目的实施过程也比较固化，大概分为项目启动，需求分析、系统架构、系统实现、集成测试、系统试运行这六个步骤，每个步骤的任务也大同小异，可以很方便的得出项目时间计划。但是还是由于客户的业务特点千差万别，要在项目初期灵活调整项目计划，不能墨守陈规。比如一半设定系统上线前一个月，客户开始整理历史图纸，以便导入，但是实施方在需求调研阶段发现客户的历史图纸大部分都是纸质档，而且客户要求以后在PLM系统中必须使用矢量图。根据这个项目制约条件，项目经理必须考虑是否延长历史数据整理任务的执行时间，是否投入更多的人力资源，以及此任务是否可以和其他任务并行。

　　4. 从成本管理角度讲，由于已经界定了PLM系统实施项目，所以项目成本主要分为人力成本和外包成本。人力成本由于在技术协议中已经签订项目人天数，所以项目经理可以方便的算出项目的人力成本。而外包成本也有历史项目可以作为参考，容易估算。所以PLM实施项目只要控制好项目范围和时间计划，成本相对固定。

　　5. 从质量管理角度讲，由于PLM项目都是在某软件基础上进行二次开发，定制客户化需求，软件开发技术相对成熟，所以项目质量取决于实施团队对客户业务特点的理解深度，以及客户方的参与程度。而项目经理的工作是如何调动客户的积极性，以及在具备行业经验的专家指导下，指定项目验收标准并执行。

　　6. 从人力资源管理角度讲，PLM项目管理产品的全生命周期，涉及企业的计划部门、设计部门、工艺部门、制造部门、质量部门和采购部门。人力资源需求往往比较庞大，广泛的说，需要客户的全员参与，系统实施商也需要投入大量的人天。所以，项目经理需要分析项目干系人的需求，而他们之间的需求往往是矛盾的，而实施方的项目经理对客户的人力资源又没有控制权，所以人力资源管理是PLM系统实施的难点。

　　7. 从沟通管理角度讲，PLM项目涉及客户的全体人员，所以如何保持有效的沟通机制，保证大家按照共同目标，齐心协力，协同工作是项目经理在项目初期必须考虑的。

　　8. 从采购管理角度讲，PLM项目的硬件和软件采购在实施方项目经理介入项目之前一般都确定了，即使没有确定，客户也不需要实施方项目经理介入询价和采购环节，所以采购管理在PLM系统实施项目中基本不涉及。

　　9. 从风险管理角度讲，PLM系统实施项目是高风险项目，由于PLM概念理解冲突、项目初期目标不明确、项目团队沟通不畅等各种原因，往往造成PLM系统风险，项目经理需要在项目初期就提出应对计划。

　　综上所述，由于PLM系统实施项目是企业信息化项目，所以具备时间节点确定，人员涉及面广，沟通困难大，项目需求范围边界不确定，失败率高等特点。项目经理在项目管理技能上有其侧重点，比如不需要过多关心采购管理，成本管理，而应把重点放在综合管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理。

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