打造信息化精益型质量管理体系

————江苏宗申三轮摩托车制造有限公司信息经理王宁专访

又一个大型知名企业试图借助信息化的力量转型升级！

当我们看到新一代信息技术正风生水起的同时，我们也看到传统优秀企业开拓创新、急需转型的强烈渴望；外加市场的推动，经济大环境的变迁，以"江苏宗申公司"为典型代表的摩托三轮车企业正在摸索中努力前行！

"信息化精益型质量管理体系作为我们核心竞争力的重要部分，而公司的信息化到底该如何再次推进上档，是摆在我们面前的实际而又艰难的问题。"

信息经理王宁，向kaiyun体育官方人口 记者讲述了关于淮海控股集团，及江苏宗申摩托三轮车信息化的那些事儿。

现有信息化管理体系可保证业务流程的运转

淮海车辆集团是专业致力于摩托车、电动车和特种车辆发展的国家级大型科工贸集团公司，始建于1976年，至今已有30多年的发展历史。集团拥有江苏宗申三轮摩托车制造有限公司、江苏淮海电动车制造有限公司、徐工特汽有限公司和江苏淮海特种车辆有限公司等下属子公司。已连续多年保持了强劲的发展势头，产销量连年夺得全国行业第一，并畅销国际市场，拥有"江苏省名牌产品"、"中国名牌产品"、"中国驰名商标"等多种荣誉。

江苏宗申三轮摩托车制造有限公司信息经理王宁

据了解，江苏宗申三轮摩托车制造有限公司专门以生产摩托车和电动车为主，年产量在35万辆左右，占整个摩托产产业市场份额的三分之一。市场营销渠道主要是分级别的经销商代理模式。拥有员工4000人左右。工厂有4大车间，总装车间，车厢焊接喷涂车间、车架焊接喷涂车间、后桥焊接组装车间。从2004年，公司上了用友的ERP开始，目前公司实现了财务管理、供应链管理、生产条码指令管理统计系统、精益制造管理、CAPP、PDM、CRM等模块化的信息化管理，能满足业务流程的基本运转。为了能支持集团信息化流程的正常运转，以安继文为首的集团领导支持力度非常大，很多信息化项目都是亲力亲为，还专门成立了信息科技部，由专业信息化工作的骨干从事信息化选型、实施、研发、流程优化等工作。由于受国3标准全面切换（要求尾气污染物排放值比现行标准降低50%以上）、及原材料价格的不断上涨、人工成本增加、销售市场出现明显的波动和一些不确定因素，导致市场竞争压力不断增大，利润在逐渐减少。

如何规范企业管理流程，优化供应链，增强企业竞争力，成为当前面临的挑战。

从信息化各种问题看企业艰难前行的七年

从2005年开始进入淮海控股集团，亲眼见证了各个信息化项目的建设历程，以王宁为代表的信息化工作者，品尝到了各种艰辛。经历了七年多的信息化建设，其中淮海电动车信息化项目的启动，标志着淮海车辆集团信息化工作再上一个新台阶。

据王宁介绍，2009年3月9日，淮海电动车信息化项目正式启动，立时两个多月的时间，淮海电动车信息化工作在公司领导强有力的指导支持下，在各个部门的大力配合下，在信息化推进小组的努力工作下，结合企业管理方向需求、精益生产的要求以及电动车行业的特点，利用ERP系统和条码管理技术初步对资金流、物流、业务流、时间流、信息流和工作流进行了集成和整合，形成了以ERP流程管理为核心、以条码技术管理为推进、以管理报表为结果的数据化的管理流程。财务、供应链（销售、采购、库存）、生产等模块已运行起来，已经可以保证现有业务流程的运转。

公司2005年引入了国内最大的精益生产咨询公司进行精益生产的咨询和推进，从那时起公司在整体的信息化项目的推进实施工程中就全面的引入精益生产的概念，利用精益生产的理念和工具，指导着公司信息项目的推进，完成了从物流管理和配送、生产条码计划管理、销售发运流程等多个项目的推进，成为精益生产咨询公司的典型案例在全国推广宣传。

信息化项目的推进和实施在一定程度上缓解了公司系统反应能力的压力，但并不代表其信息化系统是十全十美的，仍然还存在着各种缺陷。

为什么要上信息化？我们究竟要还要建立怎样的信息化管理系统？信息化的道路再次该如何走？每个实施阶段输出实现什么样的结果？利用AMT、用友、金蝶、山大华天等公司来进行信息化调研时不难发现，大家面对专家们提出的问题以及评审山大华天CMMP、用友ERP规划方案时的表态，明显感觉到整个组织及成员是无法、也很难清晰地说出信息化战略和战术内容。

目前，公司在战略上对信息化的方向、目标、内容、作用和组织保证的认知上，还不够清晰；战略规划、技术展开严重缺失，造成实施内容隔层断档；经验管理在左右着企业信息化发展方向，组织管理、流程管理、战略管理没有领会信息化及其工具的科学性；信息化需求调研分析浅尝辄止和工具展开实施逻辑前后关系顺序没有理顺；信息化技术和推进角色的定位存在问题；公司信息化和软件公司没有形成战略性合作伙伴关系；信息化部门管理缺失；公司数据管理、流程权限面临很多问题。

2007年至今五年的时间里，公司信息化管理规划的缺失，导致有时候实施和推进的项目都是为了上项目而项目、为了任务完成而购买软件，连续性、逻辑性、可操作性十分欠缺，多年来公司和软件供应商之间的关系大多停在软件产品买卖关系上，对于信息化管理思想的导入和引导、软件工具的实施和功能展开、后续软件的支持和服务没有尽到应有的责任。导致公司OA、ERP站点的不断的购买和升级，但却不见信息系统的完善和有效的提升。

作为一个专业性较强的部门，推进工作不仅要具备较强的企业管理的经验和能力，很好地把握企业管理的需求，还要具备流程系统性梳理和优化的能力，同时还要具备较为专业的信息化技术和工具能力。面对当前公司的组织条件和信息化刚性推进的曲折和艰难，如何让信息化组织成员心态平衡、长期稳定、支持支撑未来必需的运营组织体系，公司需要从战略上和未来运营条件上思考组织成员的构成和主力担当人员的职业规划。而信息部门该如何来分解和支撑公司战略的展开，如何做好针对企业战略的信息化的项目推进规划、组织规划、职能规划和流程规划，已近成为公司信息化部门再次深入思考的内容。

数据的管理，目前大多还是"数据孤岛"式的管理流程模式，如果数据不能实现一定程度的共享就不能实现信息的共享，更何谈信息化的深入应用。如采购数据和库存数据如果不能及时的共享到生产管理部门，那么生产管理部门又怎么能来均衡和权衡生产的排程，必然会把问题最终都暴露在装配环节，导致生产的异常。信息化数据访问、控制和管理权限的缺失，已经成了制约公司信息化再次推进的难题。等等以上都是公司后续信息化推进中面临的实实在在的问题。

打造公司的信息化精益型质量管理体系

王宁讲到："信息化的推进实施有一句不争的行话"三分技术、七分管理、十二分数据"。推进信息化的过程中就是通过数据的管理和共享，实现企业效率、质量、成本的价值最大化。中国企业高达70％的项目不成功，其中都有一个共同的原因--数据管理，要么是数据标准有问题，要么就是在数据管理的分权、控权、授权上出了问题。在信息化推进前期如仅涉及财务和仓库时，那么所站立的角度和涉及的方面就会较少，产生的负面的影响也较少，前期确实能够解决信息化推进的问题；但当信息化延伸后就会面临和采购、销售、技研、工艺、生产管理部门的关联数据时，就需要站在公司全局角度的做好数据的编制规则、标准化、统一化和系统化，这不仅要解决数据使用的权限和保密问题，更要实现数据的共享问题。

"软件这一块今年下半年基本上已经投入出去了，下半年和上半年就是一个实施的过程了。明年我们会考虑营销这一块，比如呼叫中心，提高整个的营销服务的细化。另外还有供应链管理的深化提升，针对供应商的采购计划管理，及其整个生产制造环节会有一个功能的扩展，基本是这几大块的升级。"王宁简单阐述了企业未来信息化投入重点。

在信息化建设方面，未来江苏宗申公司将会明确的战略发展方向和信息化规划及阶段性目标；建立稳定的、可持续发展的公司信息化项目组织结构，规范和完善信息化管理的部门职能；建立保障信息系统推进实施队伍的团队建设方案和成员的职业生涯规划保障措施；推行信息化建设项目管理制度，完善组织建设体系；针对现有上线模块项目的进行维持改善计划；针对后续要实施的软件采用标准的项目管理推进方式，充分的利用公司已经推行了七年的精益生产管理的经验，努力的打造信息化精益型质量管理体系。

通过技术PDM的实施实现"生钱"的目的，通过ERP的实施实现"省钱"的目的，通过CRM的实施实现"圈钱的"的目的，通过SCM的实施实现"花好钱"的目的。把已经形成的一个个"信息孤岛"进行全面的整合，构建一个完整的信息管理系统，最终实现公司经营管理目标，且具备准确及时的基础数据，能够进行数据挖掘与分析，为高层管理者的决策提供支持。是未来企业信息化理想的终极目标。