你能六西格玛管理吗?

——一个供应链黑带的忠告

在美国入境时，检查官一脸严肃。问，“到美国贵干？”荅曰：“六西格玛黑带会议”。“黑带？” 检查官看了我廋小的身材，显然不信。我哪象柔道高手？我解释了几分钟，他还是一脸茫然样。最后我告诉他，黑带类似于质量管理专家。他才似懂非懂的点点头。

真是怪事，在中国管理界如火中天的六个西格玛，竟在本土不识其身？带着凝问，在波士顿的一个朋友家里，我聊起此事来。使我更惊讶的是，我朋友—一个已获得博士的高级工程师，对此也只见其名，不知其意。可见隔行如隔山。

相比之下，自ISO9004后，六西格玛管理法风靡了中国管理界。越来越多的中国本土企业家，打算采纳六个西格玛管理应用于自已的企业，有的已经开始实施。

在一次国内旅行中，有二个供应链管理人在互相交谈。一个问，“你们物流货物完好率多少？”一个答：“四个西格玛” “我问得是完好率？什么四个西格玛？”“该补课了， 老兄，四个西格玛是99.38%”。我会意地一笑，此肯定是实施六西格玛企业。急切上前一问，果然是同行。

谈到六个西格玛，不得不先说质量理论的起源和发展。随着人类的知识指数性地扩张，产品的复杂程度越来越高，而消费者对其产品的多功能化，及时性和客户化的需求不断扩大，对产品质量和服务质量也越来越苛刻。而另一方面，随着全球一体化，产品和服务的生产及消费在世界范围内进行全球的竟争， 生产者面对来自全球的竟争和消费者的要求，管理界日益认识到质量是企业生存的必要条件。因此质量管理理论也随之发展起来。

从菲利浦. 克罗斯比的预防思想，到 W. 爱得华. 戴明的科学管理PDCA理论，到约瑟夫M. 朱兰博士的质量三部曲，再发展到迈克.哈里博士的六个西格玛实践，从质量管理理论历史的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综合管理系统。

八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司（Motorola）制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。在1996年初GE开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。随着GE公司的成功，由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。在各种管理思潮和方法风起潮涌的当今世界中，六西格玛管理法逐渐演变成了一种追求以顾客为中心的理念，变成了一种管理哲学，可谓是一颗灿烂的明星，

很多在制造业和物流业担任要职的朋友得知我成为一个供应链黑带后，经常向我讨教六西格玛的实践心得。他们中有的企业计划实施，有的想急切引进理念，更多的想在供应链里有所作为。在六西格玛管理法展示越来越多的新视野的同时，我不禁暗暗担心六西格玛真的是那么迷人吗？下面五个问题，以助于揭开六西格玛的神秘的面纱。

第一是你的公司适合于六西格玛管理吗？

一些人声称六西格玛的最大魅力就在于它能够帮不同行业、不同发展阶段、不同状况的企业提高效益。对于追求顶尖级、世界级的大公司，六个西格玛是卓有成效的，可以让公司锦上添花；对于正处于变革中的企业，六个西格玛是助推器，可以让公司尽快步入良性循环的轨道；对于那些正为公司存在的诸多问题头疼的时候，六个西格玛可谓是雪中送炭，可以让公司进行大换血，六西格玛是一个万能的管理工具，其实不然。

你的企业规模和盈利状况：实施六个西格玛需要投入，包括培训费，项目实施费用，咨询费用等。单单培训一个黑带，以美国正规标准，即4/4培训法。即4个月内每月一个星期带项目培训，共4个星期全职培训。绿带3/3即3个月内每月3天培训，共9天。对一些小型企业和规模过小，实施六个西格玛收益就大打折扣。

你的企业的管理能力：企业的控制能力对六个西格玛变更起很大作用，如果在过去的变更过程效果不好，或缺少强有力的管理人员，或管理人员的业务素质过低，都将对六个西格玛管理起较大的阻碍作用。如单纯地依靠咨询公司的力量，则成不了气候。你不可能所有项目都外聘黑带。

因此并不是所有企业都能适应六个西格玛管理。

第二是单个部门能单独引进六个西格玛进行实践吗？

有人形象地说，ERP系统是CEO工程，必须获得CEO的鼎立支持，否则不会成功。其实六个西格玛也是CEO工程。实施六西格玛，意味着整个企业须进行一次观念上的”洗脑”，并运用统一的六西格玛”语言”，对错从杂乱的流程进行跨部门的调整，改善及重组，是一次对企业文化的再造过程。

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