实现精益生产，驾驭精益企业

相信在座的各位都曾经听说过精益生产，它的理论和带来的好处，所以今天我不在理论上做过多的陈述，通过一个案例，看看从里面能否得到更多的启示。从简单的案例开始介绍，谈谈在这个过程里面做了些什么事情，跟理论做个简单的结合；看看精益生产在整个过程中能个取到什么样的作用，最后，如果各位对精益生产也有需要，看看我们公司能为大家带来些什么帮助。

Eberhard是一家美国公司，是超过百年的工业车辆相关零部件供应商，目前员工平均在职时间约25年，是家标准的纵向一体化的制造：金属冲压/加工制造、车床(螺杆机)加工、粉末喷涂、金属抛光、组装。有2,500种成品，15,000种零部件，生产原料主要来自US、Mexico、Canada、Europe和China，目前公司采用的薪资系统是按件计酬工资系统。这是Eberhard背景的简单介绍。

当时Eberhard 面临的问题：
1、国外的竞争：产品的价格越来越低，利润也越来越低；
2、客户订单承诺交期过长：导致客户的满意程度越来越差
3、库存高居不下但却时有缺料：使用传统的ERP/MRP作业
4、经常加班
5、订单大量积压
6、花很长的时间去执行预测,主生产排程,物料需求计划但结果并不正确
7、采用采用按件计酬工资系统：员工技能是很单一的，如果要把员工移到另外一个岗位上去，是有些困难的
8、根深蒂固的文化习惯

当时他们采用的传统 MRP 系统：
1、预测由销售驱动——销售按月检视及更新预测
2、主生产排程计划——生管按月检视及更新主生产排程计划
3、传统MRP——按周执行MRP，客户需求不稳定

为了要解决他们所面临的这些问题，他们花了很多时间尝试着去找解决方案，结果他们发现精益生产这种拉动式的方式是他们所需要的，当时他们内部大多数人也同意在生产排程上，采购上做些改变。同时他们也了解到，假设他们要实施这个精益生产的时候，他们内部会遇到很多的问题，所以他们尝试着把这些问题罗列出来，然后在这些问题上，能不能控制它们。另外，他们也在市面上寻找适合他们的软件，因为他们非常清楚，假设在他们实施精益生产的过程里面能够有一个比较好的软件，会取到更好的作用。这些都是他们在实施精益生产前的准备工作。

在他们的实施精益生产的过程中，他们做了很多的努力，包括了持续的培训，他们比别人清楚，精益生产跟传统的MRP这种生产方式在某种程度上，某些观念是冲突的。所以要在员工的观念上彻底地改造，改造这种观念的最好方法就是培训。他们为了实施拉动式的生产管理，在移动批量的降低上下了很大的功夫，也就是说他们在生产移动批量，每次采购的数量降低，或者在生产线上物料的移动都加以改变来适应拉动式的精益生产。

实施精益生产后，他们做了一个简单的评估，90天内将积压订单由$500K降至$100K；相当于年销售额10％的突发订单在Q4中被处理而不耽误其他的业务；订单增加但加班减少；采购效率提高，线上实施查看所有厂商状况，采购员可以更专注于战略而非作业层；库存优化。

在这个阶段为止，好像Eberhard在精益生产上已经取得了初步的成果，故事似乎可以结束了，但是他们还有很多值得他们改进的地方。精益生产，拉动式生产凡是在他们企业还有很多事情是值得他们去做的。

我们回头来看看精益生产的历史，它的中心思想是什么，然后再把这些结合到前面的案例里面去。

精益生产管理实践来源于“丰田生产系统”，中心思想就是消除浪费，持续不断地改善。这个观念在60、70年代的时候在汽车供应链得到了深入的实践，也是当今制造业最重要的论题。回到案例里面，当Eberhard发现他有过多的库存，可是在生产的时候却缺料，我想这个现象并不仅仅发生在Eberhard，假设在座有制造业的，那么多多少少也会有同样的感受。就是库存里面有很多库存，但生产的时候缺料，这是一个很矛盾的现象。在Eberhard里，经常加班，加班变成了很例行的事情，但是却有更多的订单积压出来。要解决这样的问题其实很简单，从一个很极端的发面说，假设你能做到按需生产，按需采购，生产批量。但是很多人会有这样的疑问：这岂不是天方夜谭？

在精益生产拉式管理理念中，这个只是目标，并没有说，在所有的企业里面，所有的物料，生产的每个移动批量统统要按需生产，按需采购，生产批量，而是尽量的要想办法做到这些。尽量把生产的移动批量降低，把每次采购的数量降低。在这个过程里面，当然会有很多配套的措施，才能达到的这样的境界。当企业想要把移动批量做到很低的的时候，确保整个产品在生产线能够很顺利的移动的时候，首先要想到的是质量的问题。如果在生产过程中，质量没有办法确保，那么想要做上面的这些事情，困难就会很多。另外在员工方面，如果员工的技能永远都只能做一件事情的时候，那想要按需生产遇到的问题就会很多。另外还有几点，企业所有机器运作的可靠性是高的，必须不断地去改善生产节拍，也就是生产平衡的问题。除了说的这些，我们还有很多要去做的事情，去改善。

那这些都是精益生产的中心思想，第一个是减少浪费，第二个是不断地改善。当Eberhard做精益生产的实施的时候，就是寻求这样子的理念在企业，所以到最后，他们并没有告诉我们，他们所有的东西统统能够按需生产，他生产的批量统统变成1，但是他已经获得一个成功。

那么要去实施这个精益生产有些什么条件？困不困难？

其实精益生产并不这么高深，它无外乎围绕着四个大原则在进行：

第一个原则是价值。也就是说必须随时去检验企业所要生产出来的价值是什么，把一些没有价值的工作全部去掉。

第二个原则是流动。要确保你所有的物流在生产线里面顺畅的流动。凡是妨碍其流动的因素要想尽办法一一排除。

第三个原则是拉动。当你有需要的时候，才去生产。

最后一个原则是尽善尽美。不断地去追求完美，不断地去改善。

实施拉动式精益生产管理的时候，并不要求我们一步到位，而且这也是不可能的。鼓励我们利用精益生产的这些原则，这些观念，不断在我们企业中去改善去完美。

在Eberhard的案例里面，在他们考虑是不是要去实施精益生产的过程里面，他们也在市面上寻找适合他们的软件。如果有个适合的软件，在实施精益生产这个过程里面必然会给他们一个很大的支持。在过去，实施精益生产，如果没有系统支持，必须要依照看板的特性，由人工去生成看板票，这些看板票生成之后，必须用人工的方式去做看板排程，人工去做数据的收集。过去日本丰田汽车，有一个人在生产车间里跑来跑去，专门做各种情况的收集，然后把这些情报放在看板上去，展示出来。这些如果没有软件支持，都要人工做，那么人工做，就有风险，可能会做错。这就是为什么Eberhard会考虑实施精益生产的时候会去寻找软件的支持。

不管今天是拉动式的生产方式，还是传统MRP的生产方式，都会产生的大量的数据，都需要一个软件的平台，也就是一个ERP的平台来支撑整个作业。如果今天要去实施一个精益生产的时候，软件既能够实施精益生产，同时又能够支撑传统的MRP的时候，是最好的。一个企业要去实施精益生产的时候，是不可能期望把公司所有的物料全部一次性地用拉动式的生产方式处理掉，是一个逐步的实施的过程。在还没有大道完全利用拉动式生产管理的时候，在企业势必会存在混合式的生产，那么软件最好是能够同时支撑这两种不同的生产方式。

在市面上有很多能够支撑精益生产拉动式的软件，在这里，我就只介绍我们公司Infor的软件。我们公司的软件是在传统的ERP的软件平台上再去开发精益生产的软件。在精益生产软件里，包括三个大的模块，第一个是精益执行系统，这就是一个看板的系统，专门处理有关看板的生产、控制等等这方面的执行；第二个是图形排程面板，自动并进行交叉检查，也可以人工干预。在每个单元里面，每一个看板票目前的状况，是不是已经排到生产的进度里，是在处理中，还是已经被完成。说到排程，传统的MRP方式里，利用很多的数学模式或者优化的模式。一旦实施精益生产的时候，就不需要这些渐进的排程。第三个是电子看板，是跟供应商做协同的平台和工具。

看板票的性质可以分为两种，一种就是一次性的看板票，另外一种是补货性的看板票。一次性看板票跟传统ERP/MRP里面的 观念词是接近的。补货性的看板票是循环性的、不断地在使用的。

以上呢，是精益生产的一个简单的流程：物料拉料信号接收、物料看板计划、物料看板排产、看板扫描、物料看板产生、物料完成、反冲部件清单。

Infor Global对想实施精益生产企业的建议：
1、哪一类产品是最适合(需要)精益生产和看板控制?
2、精益生产培训
3、配置流水线和执行精益生产的看板
4、在有限的产品中开始运行精益生产
5、以上没有问题的时候，可以实施软件
6、初步评估
7、加入更多的产品运行精益生产

最后我介绍下我所代表的公司——Infor。Infor是家通过收购和改进，让这个产品更出色的公司，提供成熟、功能丰富的软件，由数千名业内专家支持。我们已经收购了很多在市场上知名的产品，比如资产管理的Datastream，ERP领域的Baan，System21等等。公司有很多方面的解决方案和产品。去年我们有2200个新增客户，客户保持率是94%，有差不多16,000个客户与我们增强合作。公司年销售额2.3亿美金，有125处办事处，遍布全球34个国家，客户数达70,000，约有9,000个员工。Infor中国，在上海、北京、广州、香港都设有分公司，有350多名员工，上海研发中心有130多名工程师，全国2,000多家客户，每周都有新的加入，客户支持服务中心在上海。最后，更出色的解决方案、更多的选择、更低的成本，这些都是来自同一家可信赖的伙伴——Infor。

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