隐性知识和显性知识的转化

1.隐性知识和显性知识的转化

1.1.潜移默化(Socialization)

截拳道—师傅教徒弟。

通过共享经历建立隐性知识(如共享思维模式和隐性技能)的过程。而获取隐性知识的关键是”经历”，特别是那些”共享经历”。学徒和师傅一起工作，并从中学习手工技艺。这种潜移默化不是通过语言，而是通过观察、模范和实践。在商务环境中所谓的”在职培训”便是这种原理。

启示：

在企业的应用我们可以通过几种方式来实现：

在KMS系统平台建立新员工知识地图指南，将新员工入职后将要涉及到的现在化知识可以集中了解和快速学习。

建立导师制度，有了基本资料，重要的是学以致用。新人学习往往会有一个缺点，就是容易”学坏手势”，在一开始如果没有前辈在旁边加以纠正和指点，等成为习惯后，再加以修正，会很浪费时间。

在知识创造的”潜移默化”阶段，为了获取隐性知识，须要在企业的内部和外部进行走动学习。进行广泛的观察和接触。表现在企业内部为岗位的转换学习，可以学到部门之间的协调性。在组织内部同事之间或者上下级之间直接进行隐性知识的积累、传播和共享。

通过”潜移默化”，组织内部的个体能超越他(或她)自身的知识体系。

实践表明，师徒关系、个别传授以及知识管理实践社区是最有效的方法。

1.2.外部明示(Externalization)

指隐性知识向显性知识的转化。它是一个将隐性知识用显性化的概念和语言清晰表达的过程。这种模式对整个知识创造过程来讲是至关重要的。而在这个过程中，隐性知识又常常通过隐喻、类比、概念和模型等方式转化为显性知识。

这个阶段，有个重要的概念叫做”对话”。指个体与个体之间的面对面交流。为了清晰表达各自的思想，通过”对话”的方式共享各自的信仰和诀窍。包含了及时的信息反馈、同步的思想交流和不断的共同提高。

启示：

在企业的应用我们可以通过几种方式来实现：

企业中最珍贵的一是资深职员的经验，一是为了协调跨部门的运作需要具备的不同部门的知识。记录资深职员的经验，我们可以通过项目参与的方式，将参与项目过程中的会议记录、项目总结文档等将解决问题的思路等隐性知识显在化。

对应部门协作，我们可以通过召集各个部门人员每隔一段时间在集中地点就某个专题展开讨论，记录讨论的结果，并要求与会的人员写出感想并且记录归档，通过不断的磨合，达致部门间运作的协调，沟通过程中的隐性知识也逐渐显在化，成为企业的知识财富。

在企业的实际运作中，还有一个很实际的问题便是对跨部门知识的理解。俗话说，隔行如隔山，对跨部门的知识理解不够深入往往会造成流程和知识传递运作上的理解误差，更深入的理解对应部门的知识，尽量的将其隐性知识转化为显性知识，有利于提高部门间协作效率。

实际运作过程中一个有效的方法就是：定期召开跨部门间的封闭式会议，进行经验交流，参与的人员主要是管理人员以及候补的管理梯队(对普通职员的精神激励，鼓励其踊跃参与)。可以安排每日花半天的时间进行流程运作问题点的交流，半天时间进行方案建议，会议结束后，要求每个人都进行方案的书写，递交后进行评分。这样可以有效的将隐性知识逐渐的转化为显性知识。

“外部明示”帮助组织内部的各个团队超越他们现有的知识。

对于员工的知识分享，我们可以动员企业的高层(或者将企业高层的帐号授权给秘书)，对员工贡献的知识文档每一篇都给予回复，也可以有效的激励员工贡献文档的积极性。

外部明示的其中一种有效方式是“最佳实践案例”。最佳实践案例总结了知识提供者的实际工作经验，是其隐形知识的有效总结。但总结后的“最佳实践案例”是不会自动的传递到知识使用者的，一方面是技术手段，如编制为静态知识地图，或者由动态知识地图自动获取，或者有知识推荐机制;另一方面，需要第三者：知识推动者的参与。知识推动者一方面确保最佳案例推送到相关人员，一方面须确保最佳案例得到有效推广，而后者对企业而言的价值更大。

分享是手段，创新才是最终目的。

彼得*德鲁克：只有融入知识，一个企业才能是独立的，才会产生出市场价值的东西。

知识管理系统首先要有知识管理的思想，其次才能通过软件这个载体来实现。而谈思想，不要为了进行知识管理而谈知识管理。首先要明确，谈知识管理是站在我们自己的立场，而通过知识管理能够给客户带来什么利益，才是我们应用考虑的核心，不能颠倒。

咬文嚼字一下，一个称为“知识管理”，一个称为“管理知识”。前一重点是“知识”，后一个重点是“管理”。

这里面有两个不同：

1. 主体不同

仅仅谈知识管理的时候，主体是“我们”，谈更多的是我们的理念，我们的特征、优点，而这些优点以及特征没有明确与客户的明确需求建立联系;而后者的主体是“客户”，要表达的是通过我们一系列的梳理以及成果落地，我们可以给企业解决什么样的问题，带来什么样的利益。

2. 阐述方式不同

前一个一般会在不充分了解现有需求以及挖掘出隐形需求并使其成为显在需求上进行的单方阐述，这时候我们会进入特征、优点阐述的怪圈，往往自己讲得挺爽，客户听得云里雾里。因为他可能实在搞不清楚，我们描述的这么多优点关它什么事情，“1+1+1”云云，哈佛获奖云云，如果解决不了他企业实际问题，作为需求方而言，只是优点列表里面多出来的几项参考，没有针对性。

后者首先要了解客户的背景(包含行业背景)，了解其目前想要解决的问题，在这个基础上进行隐性需求的发掘，并将其变成客户的显性需求，再描述如果解决这些问题，可以给企业带来的价值。

3.知识是否可以管理

显性知识可以管理，隐性知识是不能用来管理的。隐性知识是和人不可分离的一部分。

1.3.汇总组合(Combination)

指显性知识和隐性知识的结合。它是一个通过各种媒体(文件、会议、电话会谈或电子交流)产生的语言或者数字符号，将各种显性概念组合化和系统化的过程。信息技术对增强内部显性知识的”汇总组合”十分有效。近年来，在知识管理领域里取得的许多进步很大程度上都得意于此。

“汇总组合”进一步使团队的知识成为组织的知识。收集企业内外部各种已经被”外部明示”化了的知识，传播显性知识和编辑现有知识也是这个阶段的两个重要工作。

启示：

这个阶段我们的重点是把”外部明示”化的知识变成可以被记录的载体，然后将它和现代化的信息技术相结合。核心的应用点是要把这个过程和企业的实际业务有着紧密的结合，而不是一件可有可无的漂亮外套。

在知识管理系统的协助实现方面，我们尤其各种资讯的协同效应。首先要定义的是文件的多维度分类，一个文档实际使用的过程中是有多方面的应用的。比如某次项目会议记录，可以按照该项目的维度进行划分(如A项目、B项目分类)，也可以按照日常文档分类(如按照会议记录、周报、月报分类)。其次是讲究文档和项目、客户、工作流之间的协同，通过客户可以找到该客户相关的项目，同时也可以找到与该客户相关的文档;找到项目，同时也就找到该项目相关的文档。同样道理，通过文档，我们也可以找到与该文档相关的客户以及项目。

目的只有一个，利用现有的技术，打造一个信息化共享平台，让隐性知识有序的显在化。

1.4.内部升华(Internalization)

指显性知识到隐性知识的转化。它是一个将显性知识形象化和具体化的过程。它于我们常说的”干中学”(Learning by Doing)的学习模式密切相关。通过”汇总组合”产生新的显性知识被组织内部员工吸收、消化，并升华成他们自己的隐性知识。这样，个体的隐性知识又构成组织隐性知识系统的一部分(如共享思维模式或者技能诀窍)，从而成为组织的有价值的知识资产。

“内部升华”通过超越原先的高度个人化，组织内部又产生出新的个人化的隐性知识。可以通过”在职培训”等手段进行组织知识的内部消化和吸收。

通过行动和实践来具体表现组织获取的显性知识。

启示：

知识的学习和创造是一个螺旋上升的过程。这方面我用五个字来进行表达五个层次：藏、混、化、升、修。

藏：禅宗里面有个术语叫做”桶底脱落”，挑水的桶底都掉了，便什么都没有了，便再也没有了执着，此谓悟到禅的真正含义。

但是，世间所说的顿悟其实是需要有前提的。那就是首先把桶装满。《指月录》、《五灯会元》、《六祖坛经》都要看个滚瓜烂熟，大师的得道机缘都要记得，穷理至极处，便会有柳暗花明之处，便可”无执禅定”达到大解脱的境界。

因而，所谓藏，便是先收集各种各样的知识。先塞到肚子里面。

混：肚子里面有了东西，便要慢慢消化。

化：所谓书读百遍，其义自见，世间万物皆有相通之处，须将各种知识融会贯通。

升：要升华为自己的东西，建立起自己的理论体系。

修：是自己的思想和行动相统一，修养体现在日常生活中。

先要学会积累足够多的知识，在融会贯通后，完全忘记以前所掌握的知识以求摆脱其固有框架的束缚，如同练武的最高境界是悟通了武术的真谛，便无所谓招术及门派之分。李小龙在研究完永春、太极等诸多武术门派后创立的截拳道，打败过无数的门派高手，其不断强调的一点就是在最短的距离以及最短时间内给予对手最有效的攻击。

没有招式，往往就是最好的招式。

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