国际MAKE奖企业的成功实践

————第七届知识管理高峰论坛演讲

我与大家分享一下朗豪酒店在知识管理上的经验。以前酒店从业员的工作是比较简单的，以前客人没有那么高的要求，员工也是做一些很常规性、重复性工作，客人有没有投诉也会交给经理处理，现在客人的要求比较高了，酒店员工的工作也越来越复杂。以前酒店的员工，我们主要是用手来工作，但现在他们不可以只用手了，也要用脑袋，所以我们在朗豪酒店也没有人力资本部门，我们把人力资本放在智力资本里面。正是如此，我们在四年前决定用一套全新的经营策略，使我们的员工能够成为KM人员，所以我现在与大家分享一下我们的例子，怎么把不同教育水准的员工变成一个KM员工。

首先我们最基本要做的就是尊重，尊重我们的员工，无论是教育水平的高低。什么叫尊重?如果你跟老板讲话是很战战兢兢的，与同事是不是一样的态度呢?如果与老板说话战战兢兢，但是与员工却站在他们的头上，那就不是尊重。我经常与经理和主管讲，如果你得到了尊重是因为你是经理或你有高职位，所以他们尊重你，如果你没有工作了，他们就不会尊重你了，这就不是真正的尊重。所以在朗豪酒店，我们有很特别的文化，我们不允许我们的经理、主管狠狠的骂员工，不允许骂粗口，所以我们跟老板、老板的儿子，我们的部下都会用同样的方式谈话。

此外，我们尊重每一位员工的专长和知识，所以接下来我想与大家分享一些例子。在招聘会的时候通常会顶着烈日，或者大雨的状况下排几个小时，我们酒店每个星期也有招聘日，我们会给应聘者一些小点心、饮品照顾他们。我们对客户是如此，我们对将来的员工也是如此。所以，我们是就事论事，对每个人都一样。此外在员工培训方面，我们每天都用一个固定的培训时间，我们的培训者不单单是部门的经理，每一位同事都能有机会与大家分享他们的专长和知识。与此同时，我们也有一些面向酒店全体员工大型的培训，比如说客户服务等等，课程不一定由经理教授，也会邀请有经验的同事分享他们的经历，展现他们的才能。传统的酒店非常讲究阶级，称呼老板的时候叫什么总，但我们朗豪酒店非常开放，互相之间只要称呼名字就可以了，不用冠以其他的称呼。我们公司当中是非常平等的，如果提供他们一个没有威胁的环境下，他们才可以分享自己的知识。

一些商业活动上，我们也会派一些年轻人去做，比如说一些演讲或参加一些比赛，在很多公司会叫经理、总监去做，但我们鼓励自己的年轻人尝试，如果他们失败了，不会狠狠地骂一顿，我们会允许他们失败，进一步的培训他们，让他们下一步做得更好。另外，我们在酒店开放文化方面做了很多工作，我们在酒店的饭堂外面有意见墙，想写什么都可以，我们的意见墙已经放了很久了，最严重的事件就是有一个员工用意见墙向一个女同事示爱。我相信，正是因为朗豪酒店建立互相尊重的文化，所以他们没有使用这一渠道攻击其他人。还有在意见墙的旁边，我们放了一个回应墙，如果同事有什么意见，我们在48小时之内与管理层讨论，因为我们相信如果他们有意见，但是你不回应的话，意见墙只是形同虚设。

还有我们的KPI，绩效指标我相信很多公司都有，但我们把所有资料都公开，比如说盈利、目标，还有我们的工资比例，所有每一个部门我们都会列在墙上，都是公开的，当然有一些部门的分数比较高，有些比较低，但是我们有一个开放的文化，如果高的话当然高兴，如果低的话每年会互相激励，如何做得更好一些，我们都是良性的竞争，而不是恶性的竞争。另外，我们酒店的很多员工主动到外面进修，主动在酒店分享他们的知识。我们有一个中厨厨师自己去上课程，他们跟我们说，香港没有一个中厨去报那个课程，而且也不会成功，因为文化不同，但他学习了人员发展，而且回来与我们分享。我们还有很多其他互相尊重的例子，我想每一个企业、每一个酒店都有自己的标准和流程，我们公司已经把标准和流程放在公司的网页上面，但我们想把分享渠道改变一下，因为过去是使用文字的，但现在不使用文字，而是以一个短片的形式展现。我们同事也有很多提升的机会，其实我们的管理岗位都是从下面的同事提升起来的。

我们在处理剩余食物也会采取一个方法，我们把剩余东西打包好送到慈善机构，至于如何处理厨余，香港朗豪酒店也是第一家参加厨余计划的酒店。管理好一个公司不仅有好员工，很好的流程也非常重要，我们用美国鲍德里奇的模式。从2004年至今，我们拿到了不少的奖项，在培训方面、知识管理也有很多奖项。我们中餐厅明阁拿到了很多奖项，我们被《时代》杂志评为最有艺术价值的酒店，其实酒店是一个牟利机构，我们为酒店员工增加他们的酒店，哪些人是酒店的权益人呢?比如说我们的员工，我们的员工不断地提升，我们的客户和投资者，自2004年至今我们都做到了，其实在酒店里面我们的酒店分为两部分，一部分是有形的，也有无形的，包括员工、客户和工作模式。我想作为管理层作为一个管理公司，我们有责任不断地提升这些无形价值。

演讲人：香港朗豪酒店智力知识管理总监梁蔓茵

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