青岛啤酒：像经营媒体一样经营知识

每年Teleos会公布当年度荣获MAKE奖（全球最受尊敬的知识型企业）的企业，历时11年了，遗憾的是没有一家国内企业荣登全球MAKE奖的名单榜。中国的MAKE奖花落谁家？亲身体验及跟踪青岛啤酒知识管理实践历时三年时间，感触颇多，从青岛啤酒知识管理的实践中或许可以看到国内全球MAKE奖的曙光。

“像经营媒体一样经营知识”，是青岛啤酒董事长金志国先生建设青岛特色知识管理体系思想的浓缩。就像BP的“同行帮助”，它属于中国企业领导者对于知识管理最朴素的理解和升华。我一直觉得这个命名真的是太美妙了，它没有理论词汇的晦涩难懂，也没有因为强调“管理”而导致产生“知识管理就是管理层负责的事情”误读，当然也不会产生类似采用“最佳实践”而使员工在共享时由于担心“非最佳”而放弃共享。通过运营知识，好的创意、好的点子、好的经验就可能转变成企业的生产力，最终转变为企业价值。

强调知识的运营而非管理，青岛啤酒构建了以“知识频道运营”为核心的知识管理体系。“知识频道”运营的成功，还需要归功于以“战略为引”，并辅以特色的“学位”考核机制，持续不断的推动知识管理的建设并最终实现知识管理与企业业务、管理体系的有机融合。

像央视（CCTV）一样管理知识频道

青岛啤酒在建设知识频道之初，确定了“以部门为中心”的知识频道管理模式，并参照电视台频道管理模式确定整体知识频道建设方案。总部建立“中央电视台”，分为总部综合频道、人力资源频道、财务管理频道、战略管理频道、营销管理频道、公关管理频道等；同时各分公司仿照“地方电视台”的模式建立相应的综合频道和部门频道。不同的频道其知识运营的重点是不同的，针对营销体系的知识频道，就会更关注与品牌和顾客知识的传播和共享提升；企业内部控制体系的知识频道就会更关注流程、制度、财务等知识能力的提升；人力资源体系的知识频道则更强调员工学习和能力的提升方面的知识。

首期知识频道内容建设，青岛啤酒选择了集团总部、青岛啤酒二厂以及青岛营销分公司三个试点单位。针对各单位各部门都进行了一次知识频道的内容梳理，并就梳理的结果建立了相应的知识频道栏目，例如总裁办频道就建立了诸如“想说就说”、“我们的理想”、“我们的风采”等等基于业务知识频道栏目。

根据企业不同的业务需求类型，可以将知识频道大致分为以下几类：

• 公共知识频道——发布企业公共的新闻信息和制度法规的频道，内设诸如通知公告，规范制度等栏目；
• 部门知识频道——由同一部门的人组成，便于部门内部知识共享和部门之间相互学习交流的频道；
• 业务链知识频道——由业务链上垂直关联和水平关联性强的业务部门的人组成的，便于相关业务人员知识共享和工作学习交流的频道，如财务专业频道、质量管理频道等；
• 研究知识频道——由某一领域的研究专家组成，探讨领域前沿和创新协作的空间；
• 个人知识频道——员工根据自己的工作知识领域，建立的方便自己工作和学习的频道空间。

  为了加强知识频道的运营，青啤建立了建设了知识频道运营的核心流程，如频道定位——频道建设——频道评估——频道改进的循环：

• 频道定位——对于频道的服务对象进行精确的定位，即频道的受众是谁？
• 频道建设——知识频道的内容体系建设、频道栏目建设等。
• 频道评估——对知识频道的建设的质量进行一个动态的评估跟踪。
• 频道改进——根据知识频道评估的结果对频道进行优化改进，包括频道的停播整改，频道栏目的调整，频道的合并整合等等。

“用未来思考今天，用今天成就未来”

“用未来思考今天，用今天成就未来”是金志国先生的经典名言，也是他从战略视角对知识管理的认识，他认为“青岛啤酒做知识管理，将来未必成功，但是青岛啤酒不做知识管理建设将来必定不成功”。这也是中国企业领导人对于从“中国制造”到“中国创造”所需要经历的管理变革的一种前瞻性感悟。

青岛啤酒如何建立持久的竞争优势？高品质的制造、与供应商良好的关系、优质的服务、创新的氛围、快速的产品开发周期、高素质的员工、营销文化和过硬的服务信誉？问题的关键是不能仅仅考虑企业看得到的最终产品，而是要关注无形的资产和核心专长，这也是青岛啤酒进行知识管理建设的战略考虑。

通过多次研讨，青岛啤酒“将知识管理能力构建成青岛啤酒不可复制的核心竞争力”作为青岛啤酒知识管理建设的使命，进一步了明确了青岛啤酒知识管理建设的方向，也从战略高度对知识管理的终极目标作了界定。

构建了具有中国人文特色的考核机制

根据中国人“好面子”的人性特点，青啤在知识管理的推进上构建了结合部门（或厂、营销中心）频道等级和个人知识频道级别相结合的考核模型。知识频道KM级别设置分为：一星级频道、二星级频道、三星级频道、四星级频道、五星级频道、六星级频道和钻石级频道七个级别。个人知识频道级别分为七个大的级别——高中、大专、本科、硕士、博士、博士后、院士，前五个大的级别又分为一、二、三年级，博士后级别又分为一、二两个年级。

同时还设置了知识频道和个人频道级别绿色升降级规则，部门知识频道和个人知识管理级别在一个评估周期内只能上升一个级别（获得知识管理奖励按照相关规定予以升级者除外），若在连续三个评估周期内积分未达到规定的分数，将由系统自动降低一个级别。部门评估周期为季评估，个人评估周期为月评估。绿色阶梯升降级规则具体如下：

设置频道等级和个人等级的目的并不是惩罚哪个单位或个人，而是通过这样的形式激励大家积极共享自己特色的知识，积极参与到知识管理的建设活动中来。实践证明这种考核模型确实很好的促进了知识管理的推广和应用，也将不同专业特色的人员聚集在一起，提升了分享和共享的意识心态。

知识管理建设的持续优化建设

青啤的知识管理建设坚持了“整体规划、分步实施；统一模式、分级管理“的原则。从2006年10月开始，青啤在第三方指导下，有步骤、有计划的推进知识管理建设。

截至目前，青啤知识管理建设大致可以分为三个阶段：第一阶段是知识管理体系搭建阶段，结合管理与IT手段构建了青啤的知识管理体系（2006年-2007年9月）；第二阶段主要是青岛本地工厂或营销公司的知识管理推广阶段（2007年10月-2007年底），第三阶段为青啤外地工厂或营销公司的推广（2008年初-2008年底，主要包括济南厂、徐州厂、五公司、日照公司、三公司、潍坊公司、薛城公司、深圳公司、珠海公司、寿光公司、滕州公司、三水公司、松江公司等等）。通过近三年的知识管理建设，青啤的知识管理建设已经趋于成熟。

在总体知识管理整体规划的指导下，坚持“P-D-C-A”的不断循环持续改进的思路。知识管理的建设是没有成熟经验下“摸着石子过河”的，因此需要正视知识管理建设过程中遇到这这样那样的问题。在青啤知识管理的推动过程中，针对发现的问题，也在逐步尝试通过与业务的深入融合去推动知识管理的深度建设。

与业务融合的深度知识管理建设推动

为了与业务结合，青啤在知识内容建设上花了不少功夫。通过总结不同业务的最佳实践制作成不同形式可视化、形象化、生动化知识，将这些知识传播对需要的员工，促进员工业务的提升。同时员工也乐意接受这种方式，并在娱乐中学习了新的知识，获得了新的经验。典型的如青岛啤酒“业务代表的一天”，很好的展示了一个业务代表一天的工作，将业务代表一天的具体工作场景化和知识化，传递如何拜访经销商、终端客户？如何传播公司新的营销政策？如何计划每天的工作和总结？如何加强相互业务代表之间的知识共享等。通过这种知识传播方式，能够在很短的时间内让一个新的业务代表马上投入到工作中，节省了大量的培训时间和成本。

不仅知识内容上实现与具体业务的结合，同时还结合公司QC活动、技术创新等活动使知识管理深入的到企业的每个环节和工作中。针对企业生产和管理中的问题，建立松耦合的QC小组，通过选定课题、现状调查、设定目标、分析原因、确定主要原因、制定对策、按对策实施、检查效果、巩固措施和总结改进等10个步骤，切切实实的公司创造了很多解决问题的新方法、新思路、新技术，实现了知识创新和知识创造。

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