知识管理问答

  作者:陈晓燕 AMT咨询 高级顾问
2009/6/12 15:15:40
本文关键字: 知识管理

1、业务管理系统与知识管理系统的关系?

如果未来知识管理系统很大程度上能够把部门的业务管起来,他们也没有意愿再去建一个自己的业务系统。关键是看系统功能,以往有几种做法:有些企业知识管理系统就提炼隐性的知识,一些经验性的东西;还有一类系统是包罗万象,什么都有。做法各有利弊,要在企业各业务领域做一个权衡。

2、什么是知识管理?

知识管理是管理学的一个新工具,说新也不新了,很多企业都在用。它核心解决两个问题:一个是把业务活动过程中的很多知识(显性化的文档、员工做具体工作时的经验技巧)积累下来;二是员工能共享应用这些成文的资料。落实到一个部门,核心有两点:一点是部门业务活动中的文档都能够统一存储管理,而且是在公司层面的系统存储,不是部门级的;第二点就是技能技巧类的,像不同水平的人去审计同一件事,得到的结果可能不一样,这种经验技巧需要提炼完善。

3、怎么能让员工把知识、经验奉献出来?

简单的说,两招:胡萝卜加大棒。从企业应用来看,最理想的模式是文化做得非常好,每个人都觉得我想到东西就应该共享。像我们AMT公司就是这样,每个人在任何一个领域有新的感受都愿意写出来。

4、流程与知识管理

流程本身是知识的载体,但是流程不是一成不变的。未来流程的改进的源头是什么?就是全员经验性的提炼和思考。如果发现某个问题是个系统性的问题,我们就得去优化流程;如果是偶发的现象,我们可能把它作为一个典型案例,放在知识库里,以后遇到同类的问题能够查到。

5、谁来承担公司知识管理职责?

在公司做知识管理还是很有挑战的。我们建议挑选对公司管理改进和提升有热情、对公司文化比较了解的人或部门做会比较好。

6、如何保护公司知识产权?

两个方面:一个从IT上控制,产出都在公司,员工在公司以外没有办法使用;第二是通过制度规范要求,在业务部门的管理制度要加上知识管理的要求。

7、“1+1+1”项目、流程、知识解决方案

1+1+1解决方案强调将项目、知识、流程管理这三种企业管理的要素进行有机地结合,而不是简单地叠加,从而产生出远远大于单独进行项目、知识或流程的管理应用效果,即1+1+1>3。具体来说有三项:

  • 业务运作项目化:用项目的计划任务作为业务管理的主线,强调目标的达成
  • 业务管理流程化:以工作流作为协同工作的工具,强调效率的提升
  • 流程执行知识化:以知识渗透到每一个业务环节,强调知识的积累与复用

8、如何促进员工记录与客户交流的信息?

分开两种岗位:

  • 销售人员:销售主管以交流记录评判销售人员有否跟进客户,不评判数量多少,评判有没有
  • 非销售人员(如顾问):一般以会议纪要形式出现,文档与客户卡片关联。

刚性制度:

  • 提交出差报告才允许报销费用
  • 把新名片交给专人(数据管理员)录入
  • 记录工作日志

9、如何提高导师制的效果?

减少辅导的幅度:如麦肯锡,6人团队中就有一个合伙人,辅导更为周到。

有产出:导师和徒弟一起写文章,徒弟学习效果更好,导师碍于面子也会很认真。

10、如何让知识管理组织里的人愿意做知识管理这种工作以外的事?

一是通过激励,另外可以借鉴某企业总经理的话:“我不会让手下最能干的人承担100%甚至120%的工作量,我会让他们留出一部分时间来做知识管理工作,如果让他们100%投入项目工作,工作可以做得很好,但对于公司的整体发展没有好处。”

11、知识管理对哪些人产生效果?

以年龄段来分,30岁以下的人可以利用知识管理的成果进行自我学习,更快地熟悉业务,提升知识水平;30-35岁的人可以提高工作效率;35岁以上的人经验丰富,知识管理对他们来说基本没用。

12、隐性知识如何持续管理?

两种方法:能写出来的写出来,不能写出来的通过人与人的交流来传递。

13、如何管理客户?

AMT管理几方面的信息:客户基本信息、人员信息、沟通记录(通过工作流管理)。我们从接触客户到签约的过程很长,通过两种办法来管理:把售前作为项目来管理,有任务模板;另一个种办法按流程来管理,流程+表单,表单的设计很讲究,只有满足一定条件才能进入流程的下一个阶段,从而提高判断的准确性、减少不必要的工作、提升签约的成功率。

14、如何辨别哪些客户可以持续服务,哪些可以放弃?是否需要一些数据分析?

CRM有两种:操作型、分析型,操作型就是把跟进过程信息全部记录下来。我们这种项目公司不需要分析型CRM,为什么,因为每一个项目都有记录,量不多,不用分析,凭感觉就知道了。分析型适用于银行、快消等客户量大的行业。对项目型的公司来说,对公司本身的定位、战略、业务、典型案例分析比较有用。例如我们今年签的最多的是知识管理项目,来年还会很多,06、07年签了很多房地产项目,今年就少了,因为大环境变了。

15、需要多少人承担知识管理工作?

一般来说,各部门有一个人担任知识管理专员就够了,不一定专职,如果未来知识地图多了,可以考虑增加一个人。

16、知识如何管理?

两类:显性知识结构化,隐性知识显性化

17、目录设计:如果一些文档如法律法规很多部门适用,每个部门目录下都存放就重复了?

各部门在设计目录先把所有文档考虑进去,统一收上来之后,进行归纳、提炼,合并同类项,一般来说会把各部门都适用的文档放在公司级的公共目录里面,如公司规章制度、法律法规、企业文化等。

18、能否制定一套公司层面的命名规则?

公司层面理出一套命名规则不太现实,各部门如果觉得有必要、文档数量不太多的时候可以设定,原因是任何一个员工创建一个文档时,没有时间和意愿去看看命名规则的文件再去命名,政府部门制定一些规则是可以的,但是企业内部一般没有必要,因为文档量太多了,规则不一定能穷尽所有文档。


 

责编:张赛静
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