为什么知识没有成为活水？（本文被AMT公共知识库收录，奖励200金币，祝贺！）

作者：scwys

2007/4/21 11:30:55

本文关键字：知识管理

知识管理不仅要与企业战略发展紧密结合，还要对员工的意识、能力和行为模式进行改造。

Nolan是一家著名设计公司的知识管理经理，今天他正在为一件事情郁闷。事情是这样的：Jack和Mike是公司市场部员工，前阵子经过艰苦努力，他们终于拿到一个重要客户的产品设计大单。公司内部专门成立了由项目管理部牵头、市场部、研发部、造型与结构设计部、产品工程部指定员工参与的项目团队。因为Jack和Mike以前都曾经参与过该客户的项目，深得客户信赖，因此他们被指定参与本项目对客户的主要沟通界面，负责处理项目中的商务问题，反馈、跟进客户意见。在一次例行沟通中，客户方代表不经意间谈到了他们对轻薄型产品情有独钟。

设计公司的知识管理难题

这家设计公司一年前就已经由Nolan牵头开始推行知识管理，知识管理流程、组织和配套的信息系统都已经运转起来了。按照知识管理的要求，市场部人员必须制定例行客户访谈计划并把访谈记录放到知识管理系统当中知会项目团队 (流程规范上已经要求知识管理和业务运作交融在一起了，只是这一项还没有列入市场部员工的KPI考核指标)。回公司后，Jack匆匆和项目经理交流了一下访谈的情况就陪另外一个重要客户吃饭去了，客户对于轻薄型产品的钟爱他只字没提，因为在他的记忆里面根本没有收录这一句；再者，他认为客户访谈记录这破玩意儿是Mike这样的小字辈们干的事儿，市场人员只要客户开发能力强就足够了。Mike打开电脑把客户访谈记录(包括客户对轻薄型产品的钟爱)完完整整地放到了知识管理系统中去，伸伸懒腰试图把一天的疲劳都甩掉，然后他吹着口哨赴女友的约会去了。

产品定义、产品设计、内部评审，经过一段时间的紧张忙碌，终于到了客户评审这一天了。在评审会上客户对于产品的厚度大为不满，并扬言再也不会找公司合作了。于是，项目经理和设计师们埋怨市场人员没有及时把信息传递回来，Jack一言不发，Mike颇感委屈地打开知识管理系统给大家逐行逐字地看自己的客户访谈记录缮Nolan的郁闷看起来也挺有道理，因为他和项目团队为了知识管理付出了太多的心血：学习和调研、培训和宣导、流程规范和组织设计、系统选型和系统实施、看似完美的实施方案和虽然一波三折却还算顺利的实施过程缮而类似市场部的事件已经发生好几次了，老板刚刚还打电话过来过问这事儿。望着窗外的绵绵阴雨，Nolan陷入了茫然无措之中。

其实Nolan的烦恼在已经实施了知识管理的企业里面非常常见。无论是企业知识管理或者社会知识管理，如果知识没有有效流动起来，那么其分享、应用和创新就不可能达到预期的效果。而现实却是，知识管理的流程、规范、模板、组织和信息系统都有了，借助高层力量的推动也时常可见；整理文档、建立知识库，大家也是忙得热火朝天；但随着时间的推移，当知识管理以项目方式来奠定基础、建立知识库的工作告以段落，当大家慢慢恢复了往日的平静、回到了日常工作中，知识库内容的确越来越多、越来越丰富，项目蓝图中描绘的知识活水却沦为了一片死寂的文档库：大家没有按照预想的那样去借鉴过往项目的经验和教训，应该避免的问题和错误还在重现；积极对隐性知识进行显性化的现象也没有经常出现，有价值的隐性知识还是存在于企业内部专家的大脑里；对客户需求和价值的挖掘还是被留在市场人员和销售人员的内部会议桌上或知识库里，根本没有有效渗透到研发、供应链、销售、售后服务等环节的日常工作中去。显性知识的存储位置的确发生了变化，从口头、电子邮箱转移到了知识库里面。但知识和业务似乎还是从前那两条很少相交的线，知识并没有如活水般在日常工作中流动起来。

沟通是关键

为什么知识没有成为活水呢？要回答这个问题，我们有必要首先了解一下知识的一些重要特征。知识是一种信息，与一般信息不同的是知识具有价值属性。既然知识也是一种信息，那么我们不妨先从信息的传播原理角度来探寻阻碍知识传播的答案。

我们往往这样来描述信息沟通：首先有信息的发送者(信息源)，经过信息发送者对信息进行加工处理(编码)，然后通过某种途径(传播途径、传播介质)传递给信息的接受者(接受源)，信息的接受者在接收到信息后会对信息进行理解(信息解码)后根据自己对信息的理解做出某种反应，然后反馈给信息的发送者，沟通一定是在某种沟通环境中进行的。以上8个要素构成了一个沟通过程，通常也被称为“有效沟通8要素”，也就是说要做到有效传递信息，这8个要素缺一不可。从这里我们可以看得出，沟通质量的关键在于信息源和接收源，而双方又受限于自己的专业领域、工作经验、学历背景、个人喜好、民族和企业文化等方面的程度至关重要。

让我们回顾一下上述案例中的Jack和Mike：Jack在意的是自己的客户开拓能力，在第一次和客户沟通时根本没有认真聆听客户所传递过来的信息，也不可能意识到客户不经意间提到的“轻薄型产品的钟爱”这一隐性知识对于该项目的重要性；而Mike虽然在和客户沟通的过程中把这一信息及时、完整地吸收了，但自己在对内沟通时所选择的渠道却是知识管理信息系统这一单一、低效的渠道。两人在沟通能力上的欠缺导致了知识没能及时、有效地传递给项目经理和设计师，从而招致了客户的不满。

沟通能力的差异受制于诸多方面的因素，要想弥补这块短板必然要经历一个非常漫长的过程。对于企业来讲，这种等待的成本是不可思议的。企业在实施知识管理的过程中应该把企业的知识脉络以清晰、简单、可视的方式(比如按流程或业务职能的知识地图、知识树、知识频道)表达出来，并针对不同知识的特性建立相应的沟通指引，清晰、准确地告诉各业务单元的知识员工所需要的知识从哪里来、如何来、什么时候来，自己加工好的知识又要到哪里去、应该如何去、什么时候去。这样一来，知识的流向、流动方式和应该流动的时间就非常明确了，有助于知识流动起来。这就是我们常常讲的知识管理的4R目标——“使最恰当的知识在最恰当的时间传递给最合适的人，以实现最佳的决策”。

要解决好规则意识淡薄问题

水要成为活水，解决流动问题只是解决了问题的一个方面，而关键在于如何保证源头有源源不断的水产生，知识活水也是如此。长期专注于知识管理研究的托马斯·达文波特教授认为“在组织里, 知识不应仅被存在于文档或数据库中, 更应该体现在组织的日常工作、组织流程、工作惯例和行为标准里”。也就是说，要想知识真正成为活水，就必须让知识管理融入到日常业务运作中去，使得知识的加工、沉淀、分享和应用成为业务流程运作中的一个个关键节点，跟随着日常业务运作的节拍不断产生新的知识、应用已有的知识。

因此，要想使知识成为活水首先要做的就是：必须站在业务战略、业务发展需求的角度去制定知识管理策略、规划知识管理体系和建立知识管理组织。不少已经实施了知识管理的企业已经开始意识到这一点并做了大量工作，问题是他们仍然有类似Nolan的困惑：在设计知识管理体系时已经考虑到了把知识管理融入到日常业务中，为什么Jack们还是没有把知识管理当作日常业务的一部分来严格执行呢？除了前面谈到的沟通能力问题，究竟还有哪些因素在阻碍知识成为活水呢？这跟国内自20世纪90年代后期以来轰轰烈烈的ERP运动最终大多成为形象工程一样，阻碍知识真正成为活水的原因可能还是出在制度、流程本身的不完善上面。

在我们国家有这样一种普遍的现象：明知道十字路口有红灯、而且有语音提示以及交通义工们的鸣哨警示，一部分人还是会置若罔闻、我行我素地闯红灯；公共场所到处贴着醒目的标识提醒大家不要随地扔垃圾，但垃圾随处可见。这是一个规则意识问题，“规则是死的，人是活的”是很多人信奉的规则观，规则意识的缺失在我们的日常生活和工作中已经成为一个非常普遍和严重的问题。在企业中亦如此，尤其是一些出台时间不长的管理制度和流程在执行时往往大打折扣，Jack不拿知识管理对市场部市场开拓、客户关系管理工作提出的管理要求当回事就是一个很好的例证。

要解决人的规则意识淡薄，寄望于其意识的主观改变也是不太现实的，企业还是必须运用管理手段来解决问题。就如何提高员工知识管理意识这一问题而言，企业不妨在以下几方面进行一些尝试：

1. 明确员工在知识管理中的职责，把这种职责落实到员工的岗位职责中去(比如写进员工岗位说明书、作业指导书)，甚至不妨在人才招募和培养时都把这种职责要求融入到其中；

2. 把员工知识创造、分享、应用的情况反映到员工的绩效考核当中去，做为一个或几个KPI指标来考核；

3. 结合业务发展过程中出现的一些新的变化、新的需求，持续优化知识管理体系以适应发展的需要，并不断检讨和改进知识管理体系自身所存在的不足；

以上三个方面只是硬的一手，做好了也只能使员工被动地贡献、应用显性知识，对于那些隐藏在知识员工大脑深处的那些非常有价值的隐性知识而言，恐怕作用甚微。要想调动员工在隐性知识贡献方面的积极性和主动性，企业还必须有软的一手:

4. 把员工的个人职业发展和知识管理结合起来。比如，在引导员工进行职业生涯规划的基础上，为员工未来职业生涯所需要的知识体系进行规划，引导员工进行个人知识管理；再比如，对于拥有核心知识的员工可以考虑把他们的中长期发展目标和企业的中长期发展结合起来，使得他们可以心甘情愿地把自己的知识、技能源源不断地奉献出来支持企业业务的发展；

5. 企业文化永远是管理体系最有效的推动力之一。在进行知识管理的过程中，企业必须重视对现有企业文化体系的持续检讨，企业文化必须不断创新以持续鼓励员工进行知识创造和应用、激发员工的分享激情。只有鼓励知识创造、知识分享和知识应用的氛围在企业里面形成了，知识管理才可能变成员工的一种无意识的行为，也才可能使得知识在企业日常工作中如活水一般欢快流动起来，生生不息！

文章发表于《IT经理世界》2007年第10期，版权由IT经理世界和作者文永生共同拥有，复制、转载、摘选请与版权拥有者联系。

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