杜绝大锅饭式知识管理

「我们部门有4,000多份的知识文档，可是同仁遇到问题时，还是不会通过知识库去找解决方法」、「每天例行任务都做不完，那有时间整理知识文档，或者去看看别人提供的知识文档」、「很多部门为了达到绩效，任务日志都拿出来当知识文档处理」。和厂商访谈时，我常常会听到一句话：「我们公司是为知识管理而知识管理的。」 

当知识能量成为企业竞争力的一项重要因素时，知识管理已然成为一项重要的管理任务。但是许多企业在推行知识管理时，经常会陷入「为何要知识管理」的迷思中。

尤其是，企业经常以「文档数」和「点阅数」两个指针，来代表知识管理的深度。事实上，文档数多用来评估公司的知识能量；点阅数则是了解员工的学习状况。如此的指针设计，会使得员工误以为，知识管理只是编辑一部百科全书，或者建构企业内部的网络图书馆，反而忽略知识管理应用的目的。

笔者访谈多家企业的高阶主管，发现他们对知识管理的首要诉求多半是，留存重要的知识，以便关键人物不在位时，接手人员可以马上进入状况。此种「守成」的思维，造成知识管理在规划及推展时，只考量到如何留存知识，以及如何让「未来」承接人员可以参考到知识属性，却忘了知识所能产生的其他效益，例如：再发防止或价值创新。

保守思维更促使企业在规划知识属性或价值时，偏重于现行任务属性的撷取，而非任务价值的提升。

为了避免公司的知识库，只是「封存」一堆过时的信息，改变高阶主管的思维，是首要之务，必须让他们清楚掌握知识的使用目的。

知识的应用可以创值，自不待言，重点是如何有效的应用知识。许多高阶主管为了强调公司知识的「广博」，往往要求推行「全公司」的知识管理，或者「全面性」的知识管理，使得企业的知识管理规划，又回到「守成」的旧路。

由于企业资源有限，为避免员工虚应故事，就要让知识的产出及运用，集中于企业的核心能力上，才不会出现大锅饭的现象。

核心能力的界定，也是知识管理的重要关键。有些公司会依部门别，帮助自己的核心能力在行销、研发或生产。或者依管理方式，设置在品管、方案管理或顾客服务。然而，这样的界定还是不足以强调核心所在。

以研发单位而言，有产品设计、实验、新创、规格更改等相关任务，对品管而言，也有审核、运行、再发防止等许多任务。适度的选定及界定，才能使知识管理的应用，创造明显成效。

以知识管理衍生的效益「再发防止」为例，虽是ISO中的一项描述，或者公司品管制度中的一个管理办法，看来好像是品保部门的任务。但是仔细分析，问题的发生点可能来自研发、业务、生产、通路等不同单位，问题的分析及处理，也可能是跨不同的部门、产品或地区。

完整而详细的再发防止相关知识的产出、分享、应用，以及配合的专家或社群支持机制，加上制度和流程的重新调整，才能使知识的产出与应用，真正对企业产生实质影响。

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