如何打造企业绩效管理体系

　　至此，部门领导就完成了对员工进行绩效管理的一个循环，同时下一个循环也就开始了。通过对员工的月度工作任务进行绩效管理，有效地将部门的月度工作计划分解到员工，员工的工作任务完成又支撑了部门业绩合同的实现。

　　按季度或年度工作目标进行绩效管理过程类同，为了协助各级人员快速实施日常绩效管理工作，公司人力资源管理部门配合北京宏景世纪软件有限公司利用宏景e-HR系统搭建起了网上绩效考核系统平台，包括工作目标计划、任务下达、执行情况汇报、上级审核评价、意见反馈等功能，形成完整的PDCA闭环管理流程，让领导实时掌控目标计划的执行状态和过程，发现执行中的偏差和问题，及时反馈修正，并通过统计分析，发现管理中存在的问题，并为岗位评价、薪酬标准以及定员定编提供可靠资料。相信通过一定阶段的绩效管理，不但能够实现上情下达、增强员工的主人翁意识，更能促进部门上下级之间的相互理解与支持，从而产生共同的责任感。

　　三、发挥绩效考评的关键作用

　　企业要想有效发挥每个员工的积极性，提高企业的整体业绩，绩效考评是不可或缺的重要环节。但绩效考评又是一把双刃剑，运用不当不仅不会起到鼓励先进、鞭策后进的作用，反而会打击绩效优秀员工的积极性。

　　多年以来，公司各加工车间均采用了较为成熟的内部考核分配办法，有指标人员实行计件制，个人收入与劳动成果直接挂钩：月完成工时越高、废品率越低，月工资收入就越高；随着考核工资比例的增大，相同工种人员由于技能技巧等方面的差异，年收入高水平者会是收入低水平者的两倍。而对于无指标人员，不论是技术部门还是职能部室，由于考核体系不完善、考核指标不具体、评价标准随性的多于固化的，衡量尺度弹性太大，考评结果的运用出现偏差，导致企业内部同类人员不同部门收入差距较大，同一部门同类人员干好干坏收入差距不大；加上信息传递不对称，出现了偏差而造成误会。

　　按照薪酬分配理论，向高技能、高科技、高管理倾斜、凭贡献论收入的分配原则，本来没有过错，调查结果发现，问题出在各类人员的内部考核分配上，无指标人员大锅饭现象严重，该高的高不上去，该低的低不下来。为改变这种局面，公司对部室无指标人员的收入分配不断探索，开始是公司对各大类人员没有再细化，实行部门大包制，后来经过多年的数据积累，依据近年来的实际分配结果，对部室同类人员划分了多个等级，并统一了各类各层级人员相应的绩效工资系数，缩小了不同部门同类人员的收入差距；现行绩效工资分配时，又硬性规定了考核结果的运用，但由于考核机制的不健全以及分配体系的不统一，收入分配结果仍不能充分发挥员工生产工作的积极性。

　　四、有效运用绩效考核结果

　　当前，为了鼓励员工不断创造高绩效，很多企业都将加薪和员工绩效相联系，实行绩效加薪，也就是以员工绩效评价结果为基础决定其基本薪酬的增加幅度。在实践中，许多企业由于各种基本制度欠缺，造成绩效加薪没有章法可循，结果使得作为重要激励手段的加薪，不能起到应有的效果，甚至造成负面影响。

　　自2009年以来，随着考评结果运用的越来越广、力度越来越大，公司虽然不断补充与完善绩效考核制度，但由于考核体系不够健全，对无指标人员，特别是各部门虽然按照同样的绩效管理流程，同样类型的考核表进行考核，考核结果却相差悬殊。为了避免这种由于考评尺度把握的不同所带来的不平衡现象，公司在不断完善激励机制的过程中，正逐步改变现行的粗放式管理方式为精细化管理：建立新型晋升平台，打通多个晋级通道，通过对岗位任职资格的要求和岗位说明书的职责范围划分岗位职务等级，不同岗位职务对应不同的绩效工资系数，公司根据实有人数和绩效系数计算部门可以分配的绩效工资总额；部门对个人，针对不同岗位分别制定相应的考核指标及标准，实行逐级考核，按照考核结果进行二次分配。

　　绩效加薪的基础是准确界定员工绩效含义并对其进行准确评价，为此要求企业构建一个科学有效的绩效管理体系，根据事先制定的合理绩效目标和绩效标准来评价员工的工作绩效，该绩效必须有助于企业战略目标的实现。同时，绩效加薪计划要想成功，必须让员工知道为创造高绩效而作的努力会增加他们的薪酬，也就是说，要从制度上体现绩效与薪酬高低的关系。

　　总之，建立和实施员工业绩考核体系是确保企业薪酬制度健康运行的重要举措。通过绩效管理，将公司管理规范化，把各层领导从日常琐碎事务中解放出来，员工能够做到自我管理与约束，从而提高工作效率，实现员工成长与企业发展的共赢。

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