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移动互联时代,新一代HR如何破解困局

来源：中国软件网

2014/10/11 10:25:02

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在移动互联和全球化时代，劳动力比以往任何时代更有流动性、更加虚拟、更加多样化、更加稀缺、更加关注体验。新一代人力资源管理为HR的角色提供了一个新的视角，更加关注HR的产出。

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本文关键字：移动互联 HR

HR如何提高胜率

向供应链部门学习。四个领域展示了HR负责人应该将其赌注放在哪里。但是问题依然存在，就是如何提高胜率？

事实证明，HR需要向其他业务部门，尤其是供应链部门学习，来找到方向。供应链的演进为HR提供了很多可借鉴的经验。供应链管理第一次演进是打破包括制造、采购、销售和其他职能的部门墙；第二次演进是整合外部供应商成为端到端的流程，达到无缝的客户交付。而供应链的下一次演进会将客户的偏好吸收进供应链模型中，以满足不同客户群体的需求。一直以来，供应链工作的重点始终聚焦于通过立足需求、客户驱动的端到端流程，来衡量和驱动关键成果。

类似的演进也会发生在人力资源管理中。HR变革领跑者正在重新定向他们的关注点，从职能举措(例如福利、薪酬、人员配置和培训)转移到关注业务所需的集成解决方案(例如改进人才供应、提高人员绩效或确保业务有执行战略所需的能力)。

为此，跨职能团队需要在关键举措上进行合作；但是，在很多情况下，HR需要走得更远。这意味着他们要打破传统的HR职能部门墙，创建团队，不仅研究当前面临的挑战，还对交付业务解决方案负有责任。更重要的是，他们需要与业务主管紧密合作，开发解决方案，解决具体业务需求，从而交付更高的价值。

IBM意识到就像供应链部门管理产品和服务一样，人力资源部门需要一套严谨的方法管理人才。HR的使命在于创建集成的人才供应链，包含资源管理、学习、人才发展和流动性规划。

思科让一位有供应链背景的主管担任人才获取部门的负责人，从而改善人才需求预测，更好满足获取人才的目标。

能够驱动价值的产出和流程。越来越多的业务领导者不仅期望，还要求人力资源关注能够驱动业务结果的价值创造流程。我们已经识别了一系列能够为组织创建高价值的关键HR产出和流程。

企业通常都会希望实现这样的产出。然而，在不同公司，其重要性却可能因为业务成熟度、目标的不同而显着不同。在一个高增长的行业，人才供应可能处于较高的优先级。而成熟的业务往往希望维持市场份额，减少运营成本，因此改进员工绩效可能被认为是最重要的。无论如何，HR必须要从职能导向或活动导向，转向结果导向。换句话说，HR做的每一件事情都必须与它想要驱动的结果直接联系。

我们在研究供应链实践应用到人力资源管理时，有四个关键的经验教训：1)打破职能壁垒非常重要；2)流程负责人要对成果负责；3)产品和服务的设计需要考虑客户的偏好；4)衡量HR交付的结果。

通过将注意力集中在关键产出和基本流程上，HR能够调整相关内容，并最终驱动实在的、可衡量的业务结果。如果HR不这样做，他们将失去体现价值创造的“商标”，而这些“商标”都是业务非常关注的价值创造驱动器。

新一代人力资源管理的运作模式

尽管HR在人员管理上可能无法实现供应链部门的那种精益管理水平，但是基本的经验教训对新一代人力资源管理却有很强的借鉴意义。

新一代人力资源管理运作模式在HR战略、架构、流程、技术指标和HR能力方面展现出了显着的不同。运作模式实施需要坚实的基础，并在资源、技术和流程方面进行变革。因此，虽然转变到新一代人力资源管理模式需要经历几年时间，但是部分企业已经走了非常实用的前几步，为成功转型打下了基础。

定义产出。明确定义HR需要驱动的产出，阐明这些产出将如何帮助业务达成其目标。评估现有的HR举措，调整HR投资和资源，确保交付这些产出流程的有效执行。

一家全球性金融服务供应商的HR负责人为HR部门定义了如下关键产出，并对实现这些产出的举措进行了优先级排序：持续供应高绩效的、具备公司所需能力的合格人才。

提升员工群体的敬业度，建立个人与组织的牢固关系。

建立有优势的人才管理方案及基础设施，及有竞争力的HR成本。

通过人，实现公司变革活动(并购、新创、剥离)的投资回报率。

进行差距分析。对HR交付新一代人力资源管理流程的能力进行评估，识别当前的优势和劣势，并制定行动计划，解决近期和远期的问题。在HR能够转型到新一代人力资源管理模型之前，HR技术平台等基本条件必须到位。

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