高管空降利弊谈：兴利除弊在管理

记得在2004年参加主题为“畅想万科20岁”的万科年度务虚会时，王石曾经提出一个观点：如果想构建千亿级的万科，就必须有“操盘过千亿级企业的人才”来做支撑。此后，万科启动了“社会精英”计划，吸纳了很多来自跨国企业的高管加盟，从而帮助万科在2010年的时候，提前实现了成为千亿级企业的梦想。

事实上，与万科一样，任何一个企业，特别是那些想实现企业发展的转型、升级的企业，如果想在快速发展的同时实现转型、升级的目标，单纯依靠内部人才的培养、发育很难实现自己的宏愿，“空降高管”就成为其发展的必然选择。

然而，空降高管的进入，就好比在一个有机体内进行器官移植一样。他能不能发挥期待中的作用和职能，能不能带来自己想要的功能、价值和变化，完全取决于整个移植过程的管理。而其中最重要的两个过程是：移植前的选型配对和移植后的排异管理。

移植前的选型配对——选择正确的彼此，是空降高管软着陆的前提

如果仔细观察国内企业界那些空降高管“硬着陆”的案例，我们就会发现，一个关键的问题是，在空降前的“相亲”阶段，无论是企业/企业家本人，还是空降高管，容易犯的一个共同的毛病就是被一个小小的感性细节打动，从而最后做出加盟的决定。

其实，在这个环节中，有些关键的问题必须被双方慎重思考、小心求证，这样做出的决策才会是一个代价最小、最可能被有效实现的决策。它们是：

空降高管是不是真的具有企业期望的“顶级管理经验”?有什么样的事例和业绩可以证明他们真的具有这样的经验?

空降高管的顶级管理经验是不是正好是空降企业所需要的?凭什么认为空降企业需要的就是这样的经验?哪些经验是可以借鉴的?哪些经验是已经或正在过时的?

企业所看重的空降高管们的能力、经验和特质，哪些是他们自身具备的，并且具有一定的普适性，可以在不同环境下有效运用?哪些是由其此前服务的组织环境或企业管理机制决定的?即：要准确的识别清楚，哪些业绩的获得是靠个人能力，哪些业绩的获得是靠组织的环境、平台和特定的团队才取得的。

空降高管们如果想要有效发挥作用，需要具备哪些基本的前提条件?这些条件哪些在空降企业中已经具备了?哪些还没有?如果没有具备，需要花多长的时间、克服哪些困难、付出哪些代价才能具备?

之所以需要空降企业和空降高管认真地思考这些问题，是因为在这个阶段最容易犯三个错误：

用人企业“病急乱投医”、“求贤若渴”，而空降高管又被富有煽动力的企业家鼓动起来，“激情澎湃”。双方都很少理性地分析、求证彼此的真正关切、匹配度与可行性。而甄别与求证的代价越小，执行和落地的代价就会越大。

不能有效甄别哪些成绩是真正由于空降高管本人的能力带来的、哪些能力是由于他以前所在组织本身的强大带来的。以笔者所了解的很多跨国公司高管的职责来看，他们更多扮演的其实是执行者和“守夜人”的角色，他们的业绩取得，更多的不是他个人有多厉害，而是他所在的企业本身很强大。对这个问题的错误认识，会不恰当地放大空降高管本人的作用、能力和价值。而且，做职业经理人的经验、素质，做副手的经验、素质与做企业家或一把手所要求的素质是有非常大的差异的。

没有认识到，高管作用的发挥，需要与之相配的运营管理体系、组织文化、员工队伍的支持，仅仅寄希望于通过引进一些“高人”就能让企业脱胎换骨。而忽视了企业要想有效运转，需要有合适的人、运作有效的系统、与之匹配的文化。

移植后的排异管理——彼此的调整和适应，是空降高管发挥作用的关键

社会学中有一个观点：当人和文化对抗的时候，最后胜利的往往是后者。因此，对空降高管空降后的“排异管理”，就成为重中之重。他需要企业的最高决策者和空降高管的共同努力。

在这个环节中，最容易犯的错误就是，没有对空降高管空降后的过程进行主动、有效、科学的跟踪、管理，帮助空降高管顺利度过“排异反应”期——一方面为空降高管建立适宜其生存的土壤;另一方面帮助空降高管适应新环境、新要求，顺利实现角色转变。其中的两个极端表现是：要么就“充分信任”“甩手不管”，让空降兵完全按照自己的意图来，空降高管“无拘无束”，导致了原有员工的强烈反弹;要么就是“用人必疑”，但在“疑人”的同时却不会用制度机制来“释疑”，而是采取“人盯人”、“相互牵制”、“老板一竿子插到底”等“人治”的土办法，让空降高管觉得事事不被信任、处处被掣肘。

因此，在这个阶段，特别需要注意对下列问题的思考、回答和实践：

让空降高管们发挥作用，要提供哪些具体的支持、帮助?这种支持和帮助需要持续多久，才能真正见效?如何评估这种支持和帮助的有效性?

让空降高管们发挥作用，需要给他们提供什么样的施展空间?如何评估和管理这种自主空间的恰当性?

让空降高管们发挥作用，原企业的高管、员工、制度体系需要进行哪些调整?做出哪些改变?特别是原企业的老板，应该如何重新定位自己的角色与职责?

应该如何理解、管理和控制由于空降高管们的引入所带来的冲击、影响、变化、不确定性和反对意见?

如何对空降高管的工作业绩表现进行有效的评价和管理?

而对空降高管本人来说，如何调整并适应自己在新企业中的新角色?如何正确对待并有效处理自己和空降企业之间的差异?如何赢得空降企业原有员工(特别是核心员工)的理解、接纳和信任?如何科学有效地对新企业进行组织变革的过程管理?等等，都是需要认真思考和小心应对的问题。

事实上，如果想让空降高管能够在新企业成功实现软着陆，并且做出优异的成绩，除了前述提到的空降前后的过程管理之外，还特别需要空降企业的老板和空降高管本人做出一些关键的自我管理。

对空降企业老板来说，核心要求有两条：一个是要“懂企业”。要知道企业运营管理和发展、壮大、转型的核心规律是什么?要知道企业的阶段性需求和主要矛盾是什么?要知道企业的文化、制度机制、人员、架构这些决定企业运营成败的核心要素之间是怎么相互影响、相互作用的?规律是什么?如何管理和驾驭?另一个是要“懂人”。要懂得什么样的事情需要什么样的人?要懂得什么样的人适合在什么样的环境下做什么样的事?要懂得不同的人面对同一种变化时候，心里到底会怎么想?核心诉求和关切是什么?要知道人在什么时候会发生变化?会如何发生变化?等等

而对空降高管来说，除了像空降企业的老板一样要“懂人”之外，最关键的一条是要准确地认识和定位自己。知道自己到底几斤几两，知道自己的优势和不足，知道新企业、新角色对自己的新要求，知道如何看待别人的优点、赢得别人的追随和认同，知道如何去学习、改变、提升(必要的时候重新塑造)自己去适应、融入新环境。

空降高管软着陆，实际上就是一次核心高管人员的招聘、选拔、使用、评价的“人力资源管理”;是一次组织管理制度、体系、文化的调整、改进和完善的“组织变革管理”;是一次需要企业老板、空降高管、企业原高管/创业元老、企业员工重新进行自我发展、自我定位、自我转变的“员工/管理者的自我管理”……“管理”，才是空降高管软着陆的真正主题。

因此，正确地认识企业、认识企业的运营、认识企业中的人，并对其中的各要素，对整个过程的各环节进行精心的、投入的、有效的管理，空降高管才会真正成为促进企业成长、发展、转型的生命新动力。