企业如何构建后备人才梯队

苏宁电器提出过“1200大学生工程”、“百名店长工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“中高层管理梯队工程”，还有2005年底推出的管理层“造富工程”，这一系列工程使苏宁电器形成了国内电器连锁行业最稳定、积淀最深厚的人才队伍。

2005年到2006年是电器连锁企业的“搏杀”阶段。由于大家纷纷快速扩张，原来的管理人才，如店长、采购经理等都严重匮乏，于是其他家电连锁企业更多是从传统渠道或竞争对手处挖人。然而这种“高薪挖人”的模式却带来了不少问题，这些挖来的员工往往缺乏对企业文化的认同，他们在岗位上往往采取不负责任的做法。苏宁的人才梯队培养体系使员工的忠诚度较高，在工作中能够发挥自己的主观能动性，为企业创造更大的价值，同时保持了较高的人才稳定性。

对于储备的人才，苏宁给予了独特的、极富个性的快速培养计划，通过轮岗、导师带教、系统培训等方式加速培养各类人才。同时苏宁对高级管理人员和一般管理人员实施股权激励，通过“金手铐”稳住公司的高管队伍。通过“人才工程”建立起与对手长期抗衡的人才基础，苏宁电器搭起了自己稳固的人才梯队，为公司的高速发展奠定了坚实的基础。

微信扫一扫实时了解行业动态

微信扫一扫分享本文给好友