客观评价派遣制员工的绩效

劳务派遣是近年来发展迅速、问题不小的用工模式。由于其用工的特殊性，对派遣制员工的管理，一直是企业人力资源部的难题之一。案例中J公司对派遣员工Linda管理的失败，一个很重要的原因就是J公司忽视了派遣制员工的特殊性，没有对员工的绩效进行有效地管理和评价，没有在工作方面进行有效的指导和帮助，最终使Linda丧失了工作的热情，从而产生了排斥行为。

可以说，这种现象在目前的劳务派遣模式中并非个案。那么，站在J公司的立场上，公司应该怎么做才能调动起派遣制员工的工作热情呢？很显然，对派遣制员工进行绩效评价是其中最有效的方式之一。

一、对派遣制员工进行绩效评价的条件

1、破除管理观念上的误解。

派遣制用工方式曾被誉为“管人不用人、用人不管人”，对用工单位来说可以起到降低成本的作用，但是也容易让用工单位在观念上产生误解，在内心并不十分接受派遣制员工，把其看作是公司中的“次等公民”。案例中J公司就是如此，在一些福利（如工作餐、外语培训的机会）上，把Linda视为外人。因此，要对派遣制员工进行绩效考核，首先就应该破除观念上的误解，把派遣制员工看作是公司的一部分，不要刻意地区隔他们，应该一视同仁地对待。

2、培训员工了解公司制度，接受公司文化。

要想使派遣制员工取得优良绩效，最好的做法是让员工充分了解公司的各个方面，在内心中对公司产生认同。因此，作为用工单位对于派遣制员工一定要进行新员工训练，向员工介绍工作的环境、企业的各项制度（如上下班时间、休息管制、奖惩制度等）、企业文化（如案例中J公司的潜在加班原则）、以及工作规范（如工作设施、操作说明等）。而案例中，J公司忽视了这一点，并把培训的责任推向了W派遣公司。这显然是错误的，即使派遣公司提供了足够的技能培训，也并不能替代用工单位的入职训练。

3、与派遣公司作好充分的沟通，实现对员工的共同管理。

在对派遣制员工进行绩效评价时，应当取得派遣公司的认同，共同制定切实可行的管理制度。案例中W派遣公司与用工单位J公司之间显然缺乏有效的沟通，在对员工Linda的管理上相互推诿责任，最终使员工丧失了工作的热情，对公司的业绩也产生了不良的影响。

4、适当的激励员工。

派遣制员工从内心讲是渴望得到用工单位的认同的。大多数派遣制员工都希望自己能够成为正式员工。正因为如此，有不少员工在派遣期内，工作积极主动，能力表现突出。像案例前期Linda的出色表现就是如此。这个时候，用工单位应该及时地认同员工的表现，采取有效的激励方式，鼓励员工继续努力。如案例中J公司将Linda任命为新专卖店的店长。然而，令人遗憾的是J公司并未将激励进行到底，最终导致Linda的自暴自弃。

二、对派遣制员工进行绩效评价的具体内容

有了上述条件的支撑，公司就可以在制度层面上针对派遣制员工进行绩效考核的设计工作了。

1、制定派遣制员工的绩效计划。

在案例中，J公司除了能够找出Linda专卖店的业绩稍差之外，并不能有效提供解雇Linda的证据。可以说，J公司根本没有为Linda制定过绩效计划，从而陷入了尴尬的局面。因此，为派遣制人员制定绩效计划的意义在于规范员工在任期内的工作职责和任务，也就是说公司要就该人员在考核期内做什么、需要做到什么程度、为什么做、何时完成、员工的决策权限等问题进行讨论，促进相互理解并达成协议，并以此作为考核的依据和标准。在制定绩效计划的过程结束之后，公司和派遣制员工应该能够以相同的答案回答以下问题：

1）派遣制员工在任期内的主要工作内容和职责是什么？应该达到何种工作效果？

2）派遣制员工就如何分阶段地实现各种目标从而实现工作目标？

3）派遣制员工在完成工作任务时，拥有哪些权利，决策权限如何？

4）派遣制员工从事该工作的目的和意义何在？哪些工作是最重要的，哪些是将要的？

5）派遣制员工应如何对工作的进展情况进行沟通，如何防止出现偏差？

6）为了完成工作任务，是否需要对派遣制员工进行必要的培训和技能开发？

……

总之，用工单位、派遣公司及派遣员工三方都要充分地进行互动式沟通，使各方在如何实现预期绩效的问题上达成共识。

2、指导和帮助派遣制员工实现绩效计划。

认为员工能够在了解绩效计划后就正确地执行计划，是十分错误的。对于派遣制员工来说尤其如此。在这方面，企业不应放任不管，而应加强监控力度，对工作执行情况进行诊断和辅导，促进员工实现绩效目标。一般而言，下面的几种结构化沟通机制值得尝试。

1）正式的书面报告。企业可以要求员工定期上交工作日志，以了解员工的工作情况和遇到的各种问题，并鼓励员工提出“建设性意见”。书面报告的内容一般包括员工在工作中遇到的问题、工作的进展情况以及建议和意见等。当企业通过报告中提供的信息了解到员工的问题时，管理者就应该及时地指导员工，或通过面谈与员工进行交流，共同寻求解决问题的途径。

2）管理者与员工的定期双向面谈。管理者应该让员工了解到面谈的目的和重点，应将会谈的问题集中在解决员工个人所面临的问题上，以使会谈更具实效。也就是说，应该将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

3）关键事件的记录。可以将工作中出现的关键事件如实记录下来，作为绩效评价时的重要参考依据。

3、客观评价派遣制员工的绩效

客观合理地评价员工的绩效很关键。它决定着公司雇用此类员工的必要性。对于派遣制员工而言，用工单位的评价结果还需要得到派遣公司的支持和认同。因此，用工单位必须时常与派遣公司就员工的工作表现、态度、业绩等进行充分沟通，共同就员工的绩效结果达成一致意见。

另外，由于用工模式的“三角”关系，用工单位与派遣公司还要就如何对员工进行有效的激励达成一致。

例如对员工实行奖惩、职位的变迁，有些还涉及到用工模式或条款的变更等事项，都要实时地与派遣公司进行沟通，使各方都充分意识到绩效评价的重要性，共同建立起对派遣制员工的激励机制。

三、对派遣制员工进行绩效评价的注意事项

1、制定绩效考核制度时，要注重程序合乎法律法规。

根据劳动法律法规，企业在使用或解雇员工时，必须要提供足够的证据证明企业的行为符合程序。因此，在进行绩效评价时，一定要注重程序的合法。为了规避法律风险，可以通过制度公示的方法进行：

1）员工手册发放法。将考核制度编入员工手册，在员工入职时每人发放一本，并要求员工签收，企业要保留签收单，作为日后已告知员工的证据。

2）合同约定法。企业可以在与派遣公司或派遣制员工签订的相关劳动条款中约定“下列规章制度作为本合同的附件，与合同具有同等法律效用，乙方（劳动者）知悉并认可下列制度”或者“下列规章制度，甲方（企业）已经向乙方（劳动者）公示，乙方应当严格遵守下列制度”。

3）传阅法。企业可以将制定好的绩效考核制度传阅，并要求员工在制度文件下签名表示知悉。企业也要保留有员工签名的制度原件，作为日后举证的材料。

2、在绩效评价过程中，要注重保留绩效档案及相关材料

案例中，J公司拿不出证据证明Linda的不称职，显示出其在管理上存在的漏洞。因此，在绩效评价过程中，企业要十分注重保留员工的绩效档案及相关材料，完善管理体制。这些材料一般包括：

1）员工绩效计划或工作任务承诺书。

2）员工的工作日志。

3）工作的关键事件记录。

4）绩效面谈记录。

5）员工的工作总结。

6）员工的历史绩效档案。

这些材料均需要有员工本人的签字确认。企业通过保留绩效档案材料，以达到规范管理，完善机制的目的。

3、在职位发生变更时，要注重与员工协调一致。

案例中，J公司在变更Linda的职位时，并未与其进行充分协调沟通，以致Linda愤愤不平，直至消极工作。因此，要使职位升迁成为一种有效激励方式，就必须与员工进行充分沟通协调。理想的做法应该是在职位变更时，企业应与员工谈妥工作条件、待遇福利等，该有的要有，没有的要说清理由，以使员工接受，不至于产生心理障碍。

4、在作出相关人事决策时，要注重与派遣公司进行充分沟通。

在进行人事决策时，要拿出相关证据与派遣公司进行充分的沟通，以使双方达成一致意见，防止以后出现推诿责任的现象。

总之，对派遣制员工的管理与评价，是一件棘手的事情。企业只有积极主动，采取规范有效的措施，妥善处理各方的关系，才能达到使用派遣制员工的真正目的。

来源：价值中国

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