“内部一致”：HRM通往战略性资产的又一阶梯

制定了公司战略，构建了企业HR战略地图，明确了特有的战略人力资源传递机制，公司高层和各个业务部门就能够真正领略人力资源管理是如何创造价值的，人力资源就会提升为战略性资产，人力资源管理方面的核心竞争力才会成为公司最重要的核心竞争力。

成为战略性资产的HR要真正发挥出战略性作用，还需要在企业内部统一人力资源管理的语言，搭建企业特有的人力资源管理体系，并保持人力资源管理的内部一致性。

统一企业人力资源管理语言

人力资源管理是需要有共同语言的，就好比财务管理一样，首先是建立公司统一的会计科目，尤其是一级会计科目必须保持高度的一致，否则财务就会出乱子。人力资源管理又何尝不是这样呢？

但是，由于很多人好象天生就是人力资源管理专业人员，不就是管个人吗，有什么不会的？企业也不重视，很多企业人力资源部都不是科班出身的，对人力资源管什么？理什么都不是十分清楚，经常就会存在着鸟与猪对话现象，不仅公司人力资源管理体系需要统一相应语言，对其他业务、后勤部门同样需要就相应人力资源管理统一语言。

比如同样一个绩效考核，很多人的理解都会有偏差。有人会说，不就是在考核期末打个分吗？有人会进一步说，还要包括绩效目标的确定；有人还会说：绩效考核就是老板手中的扣钱工具，摆明了不想让我们拿到全部考核工资；实际上，绩效管理是企业对业务单位、职能部门和员工的绩效考评、考评反馈、考评结果的运用等系列管理，在整个人力资源体系中处于核心地位。绩效考评是绩效管理的一个重要环节。绩效考评就是由考评者根据企业或部门目标进行任务分解，提取出绩效考评标准，参照上一考评阶段目标完成情况，确定每项指标的完成标准及权重值，即确定绩效考评的指标及相应的考评标准，然后由考评者对被考评者的日常岗位工作行为进行观察记录，并在事实的基础上，按照一定的标准进行评价。绩效考评不仅包括最后的考核打分，还包括绩效管理过程的沟通与评估。可见一个绩效管理，就有很多种理解，如果不能在企业内部统一，问题就会层出不穷。用于绩效考评的工具也很多，有BSC、KPI、图尺度法、关键事件法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、成对比较法等，企业也需要一一定义，并选择适合于本企业需要的工具。

所以，企业需要在内部确定人力资源管理所用的统一语言。首先需要确定人力资源管理理念，然后建立公司人力资源管理的共同语言与标准。这些步骤主要有以下五步：

1. 人力资源管理定位；

2. 对人力资源的共同价值观；

3. 统一人才观；

4. 建立公司人力资源管理工作的共同语言，清楚而明确地定义人力资源管理的每一块工作，并准确地描述出各个模块之间的逻辑关系；

5. 建立公司人力资源管理的统一标准。

这样，企业人力资源管理才能在一个平台上进行沟通。

搭建企业人力资源管理体系

建立了企业人力资源管理的共同语言后，我们还要在企业内建立共同的人力资源管理平台和框架，明确界定人力资源管理工作的边界与作用，明确人力资源管理各个模块之间的逻辑关系。

人力资源管理体系，一般从公司的使命与追求出发，制定出战略目标和核心价值观，再根据战略要求和核心价值观制定公司人力资源管理的第一大体系――人力资源规划体系，然后是职位设置、分析体系，第三大体系是任职资格管理体系，第四大体系是素质模型建立与评价体系，第五大体系是人员招聘与内部配置体系，第六大体系是薪酬管理体系，第七大体系是绩效管理体系，第八大体系是培训发展体系。

不仅要分析确定人力资源管理各大体系相应的定义，还要分别确定人力资源管理各个体系之间的内在联系点是什么，他们是如何互相影响与印证的。例如素质模型体系为绩效考评的能力指标建立提供相应的内容与标准，绩效考评的结果又反过来影响素质测评的等级，绩效考评的结果还为培训体系提供需要培训的内容与要求，绩效考评的结果还会应用到员工晋升和薪酬的分配与调整等等。

保持企业人力资源管理的内部一致性

在理清人力资源管理各大体系之间的逻辑关系的基体上，还必须保证其内部一致性。所谓内部一致性，就是人力资源管理系统中各个组成部分是不是相互适应，是否彼此强化，还是互相消弱，这些组成部分是不是为一个统一的目的服务，也就是各个子系统的相互协同性怎么样。

那么，这些内部不一致性是如何产生的呢？主要是HR从业者对实际操作关注多，而对战略性和系统性思考过少，功能专门化的薪酬与员工开发制度之间极少关注相互联系，还有操作上的连贯性及人力资源系统建立的连续性都可能导致内部不一致性。另外一个首先内部不一致性的原因，还在于很多企业都在向标杆看齐，什么时尚就上什么？看竞争对手进行了薪酬改革，自己也着急着慌地进行工资人事改革；国际上一流行平衡记分卡，大家都一窝蜂地全都上；最近就听说素质模型比较不错，于是专门请一个咨询公司来做一个素质模型兼人才测评。很少有企业会专门做一个基础性的基于人力资源管理统一语言、建立体系、保证内部一致性的人力资源咨询项目或内部革新项目。大家都对这部分工作漠不关心。孰不知，恰恰是这最基础保证内部一致性的工作才导致人力资源难以成为企业的战略性资产！

内部不一致，有时候危害不仅很大，还比较隐蔽。

比如一家银行，为了节省成本，将全职的一线出纳员全部变成了兼职。有的业务部门，不仅从外部引进骨干出纳员，还从其他外包商处租用出纳员。短期内，这种战略举措的确降低了劳动成本。可是不到一年，这家银行就面临着高级出纳员以及低级贷款员职位后继乏人的局面。该银行不仅放弃了传统上为提升出纳员而进行的培训和发展机会，而且银行所招聘的兼职员工对这份工作并不太专心，其服务水平也难以提升，银行也缺乏有提升潜力的员工。该银行紧急转向，却面临着重新招募出纳员将付出成本猛然上升到初级出纳员的两到三倍。现在这家银行只好从外部雇佣员工，选择与培训体系也毫无用武之地了。从长期来看，银行的报酬成本由此急剧上升，还有可观的时间损失及员工与客户的不满。这一措施所造成的后果正好与措施的制定者初衷相背离。

那么，如何才能测量公司人力资源管理的内部一致性呢？

可以建立一个两维的诊断HRM内部一致性的图表。横轴与纵轴都是人力资源管理的八个子体系，然后用－100～＋100的闭合区间来表示不同体系之间的适合度和内部一致性程度，给每一个两两关系都赋予该区间的一个值，用来评价内部一致性的程度。

统一了企业HRM的共同语言，搭建了企业逻辑关系较强的HRM体系，又保证了HRM的内部一致性，这样，企业人力资源管理的基础则比较牢靠，再在HRM战略地图和战略HR传递机制的指引下，企业可以去塑造真正的HR核心竞争力了。