薪酬分配的四个基本命题[1]

　　只是孤立地来设计工资、奖金或股权制度，就会出现各种分配形式的自相矛盾。全面、系统地思考薪酬分配体系才能使企业的分配制度起到最大的激励效果。

　　从改革开放到市场化运作，中国企业已逐步走向成熟，尤其是民营企业，经过市场的大浪淘沙，能生存的企业是幸运的，有时也会感到劫后余生的感觉。许多企业家深深地意识到，企业应该在业务发展良好时尽快打好管理基础，而不要在企业陷入危机时，才想到管理的重要，到那时可能企业已没有时间和资金来抓管理。在本人的咨询活动中，中国企业家感到管理中的最大问题是人的问题。关于人的问题中最核心问题还是分配问题。为了激励员工，企业家们亲自绞尽脑汁来想各种分配方式。但由于其对薪酬制度设计缺乏系统化思考，往往是顾了东头又坏了西头。薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此在一个企业设计薪酬体系时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考。薪酬体系的设计必须回答以下四个基本命题。

　　一、谁创造了企业价值？——关于价值创造者

　　对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。

　　人类发展史也是一部经济发展史。在农业经济时期，经济学家认为，创造价值的主导要素为和劳动。出土地者得地租，劳动者得粮食，中国历代的农民革命都是地主阶级与农民阶级的战争。在西方工业革命时期，经济学家提出，企业创造价值的主导要素是资本、企业家和劳动，西方工业发展初期资本残酷剥削劳动。在当代新经济时期，对提出企业创造价值的主导要素为企业家、知识、资本和劳动。资本已失去了完全垄断地位，代之而起的企业家和知识，这是因为企业的成败极大地取决于企业家的战略眼光和强力牵引以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有企业的剩余价值分配权，说明企业所有者的已发生了变化。

　　中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价值。因此，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本假设。

　　二、创造了多少价值？——关于价值贡献度

　　价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往那一方向努力。只有形成统一的合力，才能使企业持续发展。评价要素即对各价值创造者的评价经济学，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任。

　　价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全流程。有学者指出：没有评价就没有管理。如果一个企业做不好价值评价就不可能做好价值分配。

　　价值评价又包含什么内涵呢？它对企业家来说，包括企业当年经营业绩、企业股市价值、企业发展活动等因素的评价。对知识劳动者来说，包括工作业绩、发展潜力等因素的评价。对操作工人来说，包括工作数量、工作质量、劳动技能的评价。

　　价值评价是经济学管理中最难的科题，也是与企业经营管理结合最密切的有效管理工具。

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