奖金的准星[2]

作者:不详
2007/6/19 0:00:00
本文关键字: 薪酬管理

  很多雇主在试行过集体奖金与个人奖金之后,开始认识到团队奖金的价值。“大多数组织因为团队奖金的良好效果一一人们互相帮助,而采用了团队奖金。”迈克考伊说。

  薇兹曼也同意。“团队奖金产生出更好的跨部门行为。在团体奖金的体系下,会有更多的团队,更多覆盖整个组织的指导,同时内部竞争会减少。”

  有的雇主采用多层次的奖金计划,将各种奖金模式混合在一起。公司奖金、个人奖金与团队奖金各占一部分。

  一旦雇主决定采用这种混合的方案,下一个问题就是决定各部分的权重。

  “工作的级别越高,反映公司业绩的部分就应该越大,”格罗斯说。“CEO的工资应该百分之百决定于公司成功与否。对于经理,应该一半是公司,一半是团队,因为经理个人的成功就是团队的成功。对于前台秘书,混合的比例应该是80%个人,20%公司。”

  薇兹曼补充说,个人重要性与公司总体业绩的关系决定了权重的方式。“你所评定和你所支付的,就是你所得到的。”

  团队是根本

  为了保证奖金计划运行良好,雇主必须要与雇员进行明确的沟通。“如果员工缺乏理解,公司缺乏沟通的能为,奖金计划多半要失败,”麦其维说。

  为了避免挫折,公司应该向员工解释,并提醒经理们,他们不可能一夜之间就看到效果。“每个人都必须学会诀窍,”麦其维说。“你现在要让人们为不同的事情努力尽职。这个过程可能有一年半载,甚至2到3年。你要有耐心。”

  案例:波士顿儿童医院

  波士顿儿童医院为了改进现金流而设计实施了新的奖金计划。在此过程中,他们所遇到的种种问题非常具有代表性。

  医院的收款部门“刚刚更换7收费系统,新系统有很大的缺陷,”医院的行政与团队副总裁汉凯丝说。“员工对此很有意见,士气大受影响。”

  事实上,患者金融服务部的总监尼克尔说,账单发出后,金融服务部要用100多天才能收回帐款。

  医院下决心缩短收费周期,改进现金流。为此,他们请麦其维帮助设计相关的奖金政策,让金融服务部的员工认识到季度现金流与单据处理天数之间的关系。

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