奖金的准星[2]

　　很多雇主在试行过集体奖金与个人奖金之后，开始认识到团队奖金的价值。“大多数组织因为团队奖金的良好效果一一人们互相帮助，而采用了团队奖金。”迈克考伊说。

　　薇兹曼也同意。“团队奖金产生出更好的跨部门行为。在团体奖金的体系下，会有更多的团队，更多覆盖整个组织的指导，同时内部竞争会减少。”

　　有的雇主采用多层次的奖金计划，将各种奖金模式混合在一起。公司奖金、个人奖金与团队奖金各占一部分。

　　一旦雇主决定采用这种混合的方案，下一个问题就是决定各部分的权重。

　　“工作的级别越高，反映公司业绩的部分就应该越大，”格罗斯说。“CEO的工资应该百分之百决定于公司成功与否。对于经理，应该一半是公司，一半是团队，因为经理个人的成功就是团队的成功。对于前台秘书，混合的比例应该是80%个人，20%公司。”

　　薇兹曼补充说，个人重要性与公司总体业绩的关系决定了权重的方式。“你所评定和你所支付的，就是你所得到的。”

　　团队是根本

　　为了保证奖金计划运行良好，雇主必须要与雇员进行明确的沟通。“如果员工缺乏理解，公司缺乏沟通的能为，奖金计划多半要失败，”麦其维说。

　　为了避免挫折，公司应该向员工解释，并提醒经理们，他们不可能一夜之间就看到效果。“每个人都必须学会诀窍，”麦其维说。“你现在要让人们为不同的事情努力尽职。这个过程可能有一年半载，甚至2到3年。你要有耐心。”

　　案例：波士顿儿童医院

　　波士顿儿童医院为了改进现金流而设计实施了新的奖金计划。在此过程中，他们所遇到的种种问题非常具有代表性。

　　医院的收款部门“刚刚更换7收费系统，新系统有很大的缺陷，”医院的行政与团队副总裁汉凯丝说。“员工对此很有意见，士气大受影响。”

　　事实上，患者金融服务部的总监尼克尔说，账单发出后，金融服务部要用100多天才能收回帐款。

　　医院下决心缩短收费周期，改进现金流。为此，他们请麦其维帮助设计相关的奖金政策，让金融服务部的员工认识到季度现金流与单据处理天数之间的关系。

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