海尔集团:电器王国的内控经验

作者:陈艳红
2007/6/28 11:50:58
本文关键字: 案例交流

海尔集团创立于1984年。23年来持续稳定发展,己成为在海内外享有较高美誉度的大型国际化企业集团,产品从1984年的单一冰箱发展到家居、通讯、软件金融等各个领域。

  海尔集团的发展经过了四个阶段。正是得益于健全的内部控制系统,海尔集团在短短的几年间成为国内家电行业的旗舰,成为较早走出国门并在国外享有很高知名度的中国企业。目前,海尔集团旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,并已建立具有国际竞争力的全球设计网络、制造网络、营销与服务网络,全球营业额超过1000亿元。

  组织结构

  企业组织结构属于COSO内部控制框架中的控制环境范畴,它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时,出于效率经营的需要,调整组织结构,从而促进内部控制变革。从某种程度上说,企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。

  在海尔发展的23年中,为了营造使企业不断创新的机制,保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力,其组织结构经过了一系列动态的调整。

  起初,海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大,这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂,无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。

  从1994年开始,海尔开始采用事业部制的组织结构。然而,对于各个事业部来说,事业部制组织结构仍是集权式,不利于事业部的长远发展。

  于是,海尔再次对事业部制进行了调整,建立了事业本部制组织结构,即在事业部的基础上成立了两级利润中心,一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心,本部下设事业部二级利润中心,工厂为成本中心。在两级利润中心,集团本部是很重要的协调部门,重要的利润职能在二级利润中心。

  随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变,海尔再次调整组织结构即业务流程再造,将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等;由集团总部配送财务人员管理各本部财务。

  经过业务流程再造后,海尔的每一个本部都是利润中心,部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系,把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力,解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾,并为每个员工提供了个性化创新空间,以满足客户个性化需要。

  三方面框架

  授权和责任

  海尔集团非常重视经济业务的授权审批权限。在集团内部,一般授权与特定授权有严格的界限和责任,每类经济业务的完成都需要经过一系列相应的授权批准程序。同时,集团内部还设有与授权审批权限相匹配的检查制度,以保证授权后所处理的经济业务的工作质量。除了在授权上的严格限制外,海尔还设立了一套层次分明、内容完整、责任明确的目标计划体系。每年12月,集团公司都会根据市场变化情况和本年度目标完成情况,制定下一年度的总目标,然后将总目标分解到各个部门,由各个部门再分解为月度目标和计划,依此类推,直至将总目标分解到每个岗位、每个员工每天的工作项目和责任。在海尔内部,每名员工既是责任者又是管理者,从而将传统的企业管理是少数人的事转变为全体员工的事。这种全方位的管理使管理的各要素全部处于控制之下,使各项管理工作都确定了主管人、责任者、配合者、审核者、复审者、工作程序等,使企业成为责权明确的组织管理系统,通过自控、互控和专控形成了严密的控制系统。

  财务控制体系

  海尔采用了SAP公司提供的ERP系统。实施ERP后,顾客订单不但1天内完成“客户——商流——工厂计划——仓库——采购——供应商”的过程,而且准确率极高。对于每笔收货,扫描系统能够自动检验采购订单,防止暗箱收货,而财务在收货的同时自动生成入库凭证,使财务人员从繁重的记账工作中解放出来,进行真正的财务管理与财务监督,效率与准确性比以前有了很大提高。

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