西门子的“特种部队”

培训体系的建立是公司培训部门负责人的头等大事，培训从业者通常会在成本和效用上举棋不定，难以抉择。在“外来的和尚不一定念好经”的情况下，步入成熟阶段的企业往往会着力建设一支优秀的内部兼职讲师队伍。西门子公司也不例外。

　　内部兼职讲师：企业的“特种部队”

　　一支优秀的内部兼职讲师队伍是企业的“特种部队”，能发挥四大独特优势：

　　一、公司内部兼职培训师制度的制定，使得每个员工都有可能成为培训师，最大程度地调动员工工作的积极性。能者为师，有经验的员工通过培训、实践走上培训师岗位时，对他而言是一种成就感的享受。

　　二、内部兼职培训师队伍的建立能降低公司的培训成本。

　　三、以精英组成的内部兼职讲师队伍也是人力资源管理中岗位接替计划的一部分，是西门子后备干部储备资源。

　　四、培训是培训师与学员共同分享的过程，由于培训师来自公司内部，对公司的情况十分了解，在分享过程中很容易引起学员与培训师的共鸣，很容易建立起有效的沟通甚至是深厚的团队精神。这特别有利于新员工快速适应环境，提高整体绩效。

　　在实践中，建立内部兼职讲师体系，关键要解决好两大问题：一是谁来当兼职讲师；二是怎样激励这些兼职讲师。其中，人员的甄选尤为重要。西门子的做法是在甄选前，培训部门会公示“兼职讲师管理条例”，对兼职讲师的选拔范围、选拔标准、选拔流程、工作职责、权力及管理办法做出详细的说明，让各部门的主管在推荐的时候有法可依。

　　提供专业培训，打造优秀兼职培训师

　　有了合适的人选，接下来要做的就是根据这些申报人选的特点开设相应的课程，帮助他们迅速成长。

　　各部门选送的兼职讲师都是某个专业的“专家”，但很多缺乏授课经验，需要进行专门的培训师培训，以提高培训的执行力度。在实际操作过程中，我们发现各部门的选送人选最欠缺的就是培训的技巧，因此，培训技巧的课程设计主要侧重于口头表达能力、课程设计、学员心理等。专门的培训师技能培训和综合实践，保障了兼职培训师的授课质量。

　　在西门子诸多的兼职讲师培训课程中，有一门《打造培训精英》的课程，帮助兼职讲师了解培训师的职业特点、技能和必备的心理素质。通过这个课程的培训，兼职讲师将掌握：如何制定明确的课程目标；如何有效地进行培训需求分析；如何根据不同的授课群“因人制宜”地设计培训课程；如何掌握专业的演讲技巧；如何有效运用辅助器具来增强学习效果；如何面对并解决学员问题；怎样评估出培训的有效性。

　　这个课程为期3天，分为5大模块：

　　模块一：帮助兼职讲师了解作为一名培训师应具备的意识、技能和心态，客观认识培训的价值，识别培训的低效区，了解培训师面临的挑战。同时，西门子会邀请公司的专职讲师和大家分享“讲师的成长道路”的经验。

　　模块二：掌握与成人学习特点相关的内容。在培训时，我们会先让兼职讲师谈谈自己参加培训时最喜欢什么样的培训师，为什么？然后再让他们看一段小朋友上课的录像，帮助他们了解成人学习的心理特点、认知特点，让他们明白成人参与学习的主要目的是为了更好地履行社会职责和角色任务。培训者要注意在培训中不断联系工作实践，强调培训中所学东西一定会有利于员工今后的工作和发展，同时，不断强化培训的目标，有助于员工端正态度，积极参与。

　　模块三：帮助兼职讲师学会如何做培训需求的分析。在做培训需求分析之前，我们会先与学员一起分享一个小故事——“经理的苦恼”。

　　案例：李冰是某公司销售部的一名销售人员，自八年前进入公司，表现一直十分出色，接到任务总能在规定的时间按要求完成，并得到客户的好评。在完成自己销售任务的同时，他还经常向经理提出调整方案，节约成本。但在最近几个月，情况发生了变化，他不再精神饱满地接受和完成任务了，同时，由他负责区域的销售量已有好几个月没有达到公司的要求，工作绩效明显下降。销售部新任的王经理根据经验判断导致李冰业绩下降的原因是知识结构老化，不能再胜任现在的工作岗位，立即向人力资源部门提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排李冰等人参加相关的业务知识培训，让李冰开阔思路。人力资源部门接到申请后，当月立即安排李冰参加了一个为期一周的关于产品方面的培训。但李冰回到公司后，工作状况却没有出现任何变化。

　　问题提示：为什么李冰的状况没有任何变化？培训为什么没起作用呢？

　　这是一个平日在工作中经常会碰到的案例，通过讨论，所有的兼职讲师都会明白什么是培训需求、为什么做培训需求、怎么做培训需求。同时，告诉他们几种常见的需求分析途径：经营目标的展开、管理问题的解决、专长能力的要求、个人生涯的发展、未来机会的掌握。除此之外，我们还会给兼职讲师一些实用的需求分析工具，帮助他们开展工作。如绩效差距就是我们最常用的一个工具表格（见下图），这个表格可以帮助兼职讲师和部门主管一起通过分析部门同事的绩效状况来拟定部门的培训计划。

　　模块四：课程设计。在这个模块，我们着重向兼职讲师强调了5个资料的制作：课程简介、学员手册、培训师手册、PPT、准备资料，其中穿插了一些培训技巧，如怎么做开场白等。还有一部分培训内容是关于课程游戏，通过一起亲自体验游戏，让大家知道每个游戏的过程、时间控制、表达的主题。

　　模块五：课程评估。这个模块主要就五方面的内容展开——评估为什么、评估什么、评估什么时间做、怎么评估、评估以后的工作。特别要兼职讲师关注以下四个层次的评估：

　　反应评估层次：上课气氛、学员投入度、瞌睡人数、反应热烈度、第一印象；

　　学习评估层次：知识含金量、与工作相关性、针对性、可操作性、未来启发性；

　　行为评估层次：行为是否改善、态度是否调整、调整状况是否持续、是否产生行动计划；

　　成果评估层次：工作绩效是否提升、ROI是否提升、团队气氛是否改善。

　　这个评估不仅仅是针对学员和培训师的评估，还应该针对课程内容和行政组织。同时，我们在培训中也会提供一些评估样表，供兼职讲师参考。

　　为了更好地让所有的兼职讲师都有机会亲自操作培训中涉及的各个模块，我们把这个课程分拆成6-7个半天的课程，每周一次。每次课程结束都让兼职讲师带着作业回部门，在平日的工作中加以实践。诸如分析部门内的培训需求、根据需求选择要培训的主题、培训课程的设计等等。

　　除了技能培训外，我们还有定期的培训师工作坊活动。工作坊为所有的培训师提供了一个互相交流、互相学习的平台。工作坊的内容有：主题讨论、问题揭榜。还会请一些兼职讲师做公开的课程汇报，让大家来点评。主题讨论的形式是多种多样的，比如，兼职讲师刚开始授课的时候，课堂的气氛比较沉闷，我们就组织了“激活课堂气氛”的主题讨论，先让大家抱怨现状，然后再提供一些活跃课堂气氛方法的小文章，找出如何解决的方法。同时，还会请在这方面做得特别好的专职讲师来做示范培训，让大家通过“读、看、说”来找出路，想办法。

　　兼职培训师需要修完所有的课程，才能走马上任。

　　考核上岗激励考评

　　兼职培训师在完成上述一系列的培训后，对他们都会有一个考核。在考核过程中，我们一般邀请公司的专职讲师来共同参与。

　　考核前，每位兼职讲师都会独立准备30分钟的部门培训课程。在考评的时候，所有的考官会拿到考评表，就课程内容安排、课程时间安排、口头语言技巧、肢体语言技巧等四大模块10个要点进行评判、打分。根据考核的成绩，颁发兼职讲师资格证，并确定他们的级别。对于那些没有通过考核的兼职讲师，我们要求重新参加培训和考核。

　　考核结束后，兼职讲师有为期3个月的实习期。在实习期内，培训部的专职讲师会配合兼职讲师一起开展培训工作。

　　为了让兼职讲师在部门内更好地发挥作用，我们为兼职讲师设定了五个级别：见习讲师、初级讲师、中级讲师、高级讲师、讲师督导。前四个级别是根据讲师培训能力来分的，当兼职讲师成长为高级讲师的时候，他就会成为督导，参与对新加入的兼职讲师的培训、带教和示范。每个级别的兼职讲师都有相应的津贴和外派培训。另外，每个通过考核的讲师都会成为见习讲师，见习讲师在独立完成了50课时的培训、讲师晋升培训及考核后，都能申报晋级。

　　这支活跃在全国分公司的“特种部队”成为了公司开展培训工作的得力助手，使最新开发的公共课能在最短的时间传递到各区域的办事处，新员工也有了专门的培训师提供技术指导。“特种部队”的工作成绩获得了全体成员的认可，整个公司形成了争做“兼职讲师”的局面。