IBM首席执行官的领导力法则

领导力有四要素：领导者、追随者、任务和环境。领导力法则也应随这四点的变而变。

1973年1月，弗兰克•加里成为IBM首席执行官。已经退休的小沃森（创始人老沃森的儿子，IBM第二任掌门人）找到加里，要传授他一些经验和教训，即使他是个MBA，也可能没有学过。“世界上没有一本教科书可以教你懂得怎样担任IBM的首席执行官，最重要的经验都是父亲在潜移默化中灌输给我的”。

小沃森如何传承领导力？

根据小沃森的回忆，他们“无所不谈”，从IBM的着装标准到怎么向国会游说等。但是在小沃森的自传中，他重点强调的是这么三点。

自信而谦恭

他转告给加里一句话：“外在表现像乞丐，内心感觉像国王。”这是老沃森告诉他的关于企业领袖应该如何举止的话。意思是在跟别人打交道的时候要言辞恳切、态度谦恭，内心却具有强烈的自信和独立精神。这也正是《从优秀到卓越》中，管理大师柯林斯定义的“第五级领导人”的特征。有人问过柯林斯：最重要的领导力品质是什么？他说是：“有意的谦卑（willful humility）”。有意的谦卑，就是身怀雄心、充满自信的谦卑。

自信和谦卑，是领导力“硬币”的两面，对于商业领袖如此，对于政治领袖也如此。尼克松在谈论政治领袖的《领导者》一书中，从另一个方面注解了老沃森的话：“有些领导人装出一副谦虚的样子，但没有一个人是真正的谦虚。谦虚是一种姿态，一种装饰品，正如麦克阿瑟把玉米芯烟斗作为装饰品，而丘吉尔的昂首阔步只是一种姿态一样。一个人如果要像领袖那样克敌制胜，就必须相信自己。”

关心下属

这是两代沃森都非常看重的：生日时给员工的妻子送花和书籍，亲笔写信告诉雇员他付出的努力得到了认可和赞赏。“我告诉他担任领袖的真正考验是怎样保持IBM的活力，不会变得冷漠和乏味无情，因为IBM现在的规模是如此庞大。”小沃森对加里说，“IBM是一家服务型企业，它的人情味越浓，员工和客户的反应就会越积极。”

在这里，小沃森的伟大之处，在于他在当时就定义了IBM是“服务型企业”，而失算之处是把保持活力等同于关心员工。小沃森最大的成就是把IBM改造成了计算机企业，他深刻知道，变革才是保持活力的最好方法。

广泛结交

“广泛结交是优秀的管理者必须履行的一项职责，不光要结交政治家，还要结交每一位有影响的人，包括报纸的出版商和其他企业的领导者”。怎么做呢？“我告诉加里，最得体、效果最佳的办法是亲自出面”。

实际上，加里并没有听从这一点，因为他不喜欢抛头露面，最初令小沃森颇为失望。小沃森的说法是：“我坚持认为——父亲也持相同的观点，生意人对社会的进步负有责任，而不应该只懂得呆在办公室大赚其钱。”不管公司大小，其领导人都负有社会责任。对于IBM这样的大公司来说，相应的社会责任就很巨大。

小沃森如何变革领导力？

这三点法则，尽管有普遍的意义，但是形势变了，法则也要变。

20年后的1993年，郭士纳成为了IBM的首席执行官，准备挽救这个困境中的巨人。一天早上，他打开来接自己上班的汽车车门，发现79岁的小沃森坐在里面，要陪他一起上班。小沃森又给郭士纳上了一课。

根据郭士纳的回忆录，小沃森对“我的公司”的现状非常气愤，在这需要力挽狂澜的紧要关头，他没有重弹那些关心员工、广泛结交的老调，而是强调了这样三点：

一、自上而下地变革。二、采取一切必要的措施。三、尽快行动。

领导力有四个要素：领导者、追随者、任务和环境。领导力法则随着四点而改变。从加里到郭士纳，尽管领导者、追随者和环境也都变了，但是主要还是任务不同：加里的任务是继承，郭士纳的任务是变革。所以，小沃森强调的法则不一样。小沃森不仅是领导力的高手，也是传授领导力的高手。