国内企业员工职业生涯管理现状与评价

一、职业生涯管理的概念：

　　职业生涯管理分为个人的职业生涯管理和组织的职业生涯管理，个人的职业生涯管理是以实现个人发展的成就最大化为目的，通过对个人兴趣、能力和个人发展目标的有效管理实现个人的发展愿望。组织的职业管理是公司人力资源管理的主要内容之一，是公司将个人发展和企业目标相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、测定和总结，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致的过程。

　　二、职业生涯管理理论：

　　国内外一些著名的管理学专家对职业生涯的发展过程进行过长期研究，发现并总结出了许多关于职业生涯发展的理论和规律，在这些理论和规律中比较有影响的主要有以下几种：

　　1、萨柏的职业生涯发展理论。

　　萨柏是美国另一位有代表性的职业学家。他把人的职业发展划分为5个大的阶段。（1）成长阶段。从0~14岁。经历对职业从好奇、幻想到兴趣，到有意识培养职业能力的逐步成长过程。（2）探索阶段。由15~24岁。择业、初就业。综合认识和考虑自己的兴趣、能力与职业社会价值、就业机会，开始进行择业尝试。初步进入劳动力市场，或者进行专门的职业培训。选定工作领域，开始从事某种职业。（3）建立阶段。从25~44岁为建立稳定职业阶段。对初就业选定的职业不满意，再选择、变换职业工作。变换次数各人不等。也可能满意初选职业而无变换。最终职业确定，开始致力于稳定工作。（4）维持阶段。在45~64岁这一长时间内，劳动者一般达到常言所说的“功成名就”情景，已不再考虑变换职业工作，只力求维持已取得的成就和社会地位。（5）衰退阶段。人达到65岁以上，其健康状况和工作能力逐步衰退，即将推出工作，结束职业生涯。

　　2、帕金森的职业-人匹配理论

　　这是用于职业选择、职业指导的经典性理论。最早由美国波士顿大学教授帕金森提出。帕金森的理论内涵即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件基础上，将主客观条件与社会职业岗位（对自己有一定可能性的）相对照，相匹配，最后选择一个职业与个人匹配相当的职业。职业-人匹配，分为两种类型：（1）因素匹配，例如所需专门技术和专业知识的职业与掌握该种特殊技能和专业知识的择业者相匹配；或者脏、累、苦劳动条件很差的职业，需要吃苦耐劳、体格健壮的劳动者与之匹配。（2）（特性）匹配，例如，具有敏感、易动感情、不守常规、个性强、理想主义等人格特性的人，宜于从事审美性、自我情感表达的艺术创作类型的职业。帕金森的职业人匹配论，这一经典性原则，至今仍然正确、有效，并影响着职业管理学、职业心理学的发展。

　　3、格林豪斯的职业生涯发展理论

　　格林豪斯研究人生不同年龄段职业发展的主要任务，并以此将职业生涯划分为5个阶段。

　　（1）职业准备。典型年龄段为0~18岁。主要任务：发展职业想象力，对职业进行评估和选择，接受必须的职业教育。

　　（2）进入组织。18~25岁为进入组织阶段。主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业。

　　（3）职业生涯初期。处于此期的典型年龄段为25~40岁。学习职业技术，提高工作能力；了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织；为未来的职业成功做好准备，是该期的主要任务。

　　（4）职业生涯中期。40~55岁是职业生涯中期阶段。主要任务：需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想；选定职业，努力工作，有所成就。

　　（5）职业生涯后期。从55岁直至退休位职业生涯的后期。继续保持已有职业成就，维护尊严，准备引退，是这一阶段的主要任务。

　　4、施恩的职业锚理论：

　　“职业锚”是在职业生涯规划领域具有“教父”级地位的概念，是由美国E.H.施恩教授提出的。所谓职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。这个所谓的“职业锚”就是指当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观，即人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心。

　　经过近30年的发展，职业锚（职业定位）已经成为职业发展、职业设计的必选工具。国外许多大公司均将职业锚作为员工职业发展、职业生涯规划的主要参考点。自1992年以后，麻省理工管理学院将职业锚拓展为八种锚位：技术/职能型、管理型、自主/独立型、安全/稳定型、创业型、服务型、挑战型、生活型。

　　三、国内企业员工职业生涯管理发展的现状与问题

　　1、职业生涯管理在中国企业仍然处于萌芽阶段，大多数企业未建立起科学规范的职业生涯管理体系，有少数企业初步进行职业生涯管理理念的宣传。

　　2、国内企业员工职业发展的心态一般分为以下三种，一，有强烈的个人发展目标,不看重在公司的发展，将公司作为培训中心,提高自身素质,等待机会，但机会未必是公司的机会；二，有个人的发展目标,希望并相信随公司业务的发展自己也会有所发展，提高自身能力，并使个人发展与公司发展保持一致；三，无个人的发展想法,在公司内很稳定安逸,希望继续在公司混下去。最理想的心态是第二中心态。

　　3、存在“一腿长，两腿短”的职业发展通道。中国企业员工一般划分为管理、专业技术、操作服务三类岗位。管理岗位形成管理通道，通过职务的升迁实现纵向发展；专业技术、操作服务类员工通过在国家职称系列中级别的提高实现发展，分别形成技术、技能通道。但是，无论从个人价值实现、待遇提高、发展空间等方面来看，技术、技能通道都无法和管理通道相比，不到管理岗位，薪酬及待遇提升余地小，职位晋升是职工中认可的价值实现的唯一途径，形成“一腿长，两腿短”的现象。无法满足所有人晋升的需要，无法激发员工工作积极性。

　　4、懂专业的人不一定懂管理，不是专业技术优秀的人员都适合管理岗位，不利于员工个人职业的发展。

　　四、对企业职业生涯管理的建议

　　1、统一认识、强化意识。

　　在企业全面范围内开展员工职业生涯管理的探讨，引起各级管理人员和全体员工的对于职业生涯发展的重视，调动各方面的积极性，引导、要求各主体树立和强化员工职业生涯规划管理的意识。

　　2、公司成立职业生涯管理委员会，作为职业生涯管理的最高机构。委员会由公司最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人、职业指导顾问、企业外部专家等组成。

　　3、根据企业实际情况进行职业发展通道的设计。建立多重职业发展通道，鼓励员工在自己的通道内专精所长，向上发展；同时，根据公司的发展需要，允许员工根据自己的特长和兴趣在不同的通道之间转换；当优秀员工不能获得晋升机会的时候，为他们提供水平移动的机会，让他们承担更大的责任。

　　一般国内企业员工可以为员工设计和提供三条职业发展通道：管理通道、专业技术通道、工人技师通道。每一位员工都有机会根据自己的意愿和努力成为基层或中高级管理人员、专业技术专家或者工人技师。为了实现员工成功和企业发展的共赢，结合企业发展的实际需要，公司对员工的职业选择进行必要的引导。员工可以在公司指导和帮助下，选择适合自身性格特点、兴趣爱好和意愿的发展通道。

　　4、根据处于不同职业生涯发展阶段的员工制定不同的制度。

　　职业探索阶段多提供咨询和帮助，帮助员工正确认识企业，认识自己，初步确立职业目标。加强对员工的工作辅导，帮助其尽快适应新的环境，找准定位，缩短职业探索期。

　　对于职业确立阶段加强培训提升其技能，通过绩效管理改善其工作绩效，对优秀员工及时给予晋升和晋级的鼓励。

　　对于职业维持阶段指员工具有明确的职业目标，确定了自己对企业的长期贡献区，在擅长的领域积累了丰富的工作经验，具有一定的职业地位，逐步走向职业发展的顶峰，属于公司贡献巨大的中坚阶层。公司高层、中层管理人员、中高级专业技术人员即属于该阶段。保证职业通道的畅通，为员工提供多种职业上升的方式；通过丰富工作内容、岗位轮换等方式保持员工的工作热情和兴趣，真正发挥中坚力量的作用。

　　对于职业下降阶段的员工公司制定合理的退休计划，保证员工顺利过渡到退休；同时注意接班人的培养工作。

　　5、直线经理是所辖部门员工职业生涯管理的责任人和导师，公司职业生涯管理制度在本部门的执行者和推动者，通过不同工作任务的分派培养员工的能力，发现员工潜能，在条件允许的情况下为员工职业发展提供机会。

　　6、员工本人是职业生涯规划的执行者。员工自身努力是实现职业生涯目标的关键，保证个人职业生涯道路与组织的需求与愿望相融合，使职业生涯开发与管理的各种措施发挥效用。在公司的帮助和指导下不断提高基本素质和业务技能，通过自身的发展推动公司的发展。