企业如何做好职位分析[2]

　　点评

　　观点一

　　大多数公司做职位分析都是走过场，或者根本就没什么职位分析，直接在哪里找个样本做职位说明书。

　　在本案例中，是采取的问卷方式，而且因为直线经理的不支持，最后草草收场，职位说明书也成了人力资源部门闭门造车的产品。

　　工作分析是否能够成功的关键：

　　一是公司的重视程度，即领导支持，部门配合，员工参与；二是工作分析的方法，采取什么样的工作分析方法，直接影响数据的有效性；三是因为工作分析最后是形成工作说明书，那么，怎样进行数据分析与采取什么样的方式是个需要考虑的重要因素；最后一点与职位设计的形式有关系。

　　现在很多企业都是简单的找个职位说明书，稍作修改了事，也有很多企业的HR对岗位说明书、部门职责等资料一味追逐。针对前面反映出来的问题，公司从职位分析入手我觉得是不正确的，应该首先从组织变革入手，即进行新的适宜性组织结构变革，然后再进行定岗定编，接下来才进行职位分析。

　　至于公司人力人力资源部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题：一、前期计划不够，包括领导的支持，部门协调，员工的配合，缺乏必要的前期人力资源人力资源等；二、工作分析方法过于单一，简单的调查问卷是很难对于工作分析得出恰当的数据的；三、人力资源部门因为上述原因，最后不得不走入目前的HR的俗套，在什么地方找一本照抄或闭门造车，这样的职位说明书做出来也不会起到什么作用，更不要说适宜性的问题了。

　　观点二

　　从职位分析入手变革的决定是正确的，虽然困难很大。导致措施失败的原因有三：

　　一、人力资源部在闭门造车，沟通只做到问卷而已，上到企业高层，下到基本员工，都没有怎么参与；二、人力资源部把自己当作了主角，因为这个关键性错误，你推行力度越大，阻力就越大，结果越难以收场。职位分析，应该以各部门为主角，人力资源部要做的是联系沟通和培训。表是只有一个，但人却有许多个，每个人理解角度深度不同，怎么办？统一思想是前提，统一规则是必须；三、企业文化很重要，凡是人力资源不能解决的，企业文化都能解决。案例中，两者没有形成互补关系，反而因为“变革”，人力资源制度向企业文化发起了挑战。企业文化不好建立，但是一旦形成，不管好与不好，要想变革那是很难的。首先要了解领导、部门、员工想要干什么，他们心目中的愿景是什么，从这方面入手，会比较好。当然，职位分析肯定能解决上述问题，但是往往“我要把企业变成一个么样的……”才是HR的主流想法，所以阻力很大。

　　观点三

　　岗位职责不清的原因有很多，应采取的手段也是多方面的，岗位分析仅是其中的一种手段，并不能作为惟一的解决办法。

　　对于A公司而言，在各部门反馈的问题中，究其原因，还是公司的组织机构设置及管理流程上存在很大问题，各部门的大部分职责，无非也是在各流程中所承担的职责。一味地从岗位分析中寻求根本的解决方案，无疑于舍本求末，于事无补。

　　一般而言，各部门的职责都是在各项工作中体现的。各部门的职责不清，很大程度上因流程不顺而致，而流程是否能顺畅，很大程度上又决定于组织机构是否明确。所以，个人觉得应考虑以下几个问题：

　　一、组织机构的梳理。从这一点而言，最主要的还是明确各部门的岗位设置。先进与否，倒不是首要因素；二、各项工作流程是否顺畅。或者说，组织运行所需的必要或是关键流程是否具备，流程中各个控制环节是否合适到位；三、高层领导的支持程度；四、改革的时间长度，两年的时间里，时间的长度与改革的成功程度成正比。

　　对于一个HR经理来说，若是高层领导没有充分授权，让他做管理变革，也是勉为其难。但HR经理若是没能站在一定的高度上去看待这些问题，工作成效不高也是必然的。至于具体的职位分析技术或是技巧等东西，并不会影响实质性的结果。

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