CIO管理札记：“四有”IT员工

企业用人是否“以人为本”的一个通俗解释就是，“合适的人在合适的时候在合适的岗位上”，即人岗匹配。问题是企业要用“合适的人”，得先界定什么样的人才是合适的？CIO需要思考的是需要什么样的员工？什么样的员工好用？

我负责公司的信息化管理工作以来，涉及的行业越来越多、项目越来越大、IT系统越来越复杂，应用也越来越深入，人才需求迫切。于是，我年年招人，既招应届毕业生，也招在职的；既从公司外招，也有内部招聘，年年也都有人离职。我看着留下的员工、想想走掉的人，尽管他们各不相同，但我还是发现那些留下的、觉得好用的人有一些共同点，归纳起来就是不同程度地具备“四有”——有IT技能、有企业和IT部门文化、有行业经验、有管理素质和能力。我将这4种共同点称之为“IT人员能力素质模型”。那些留下的却又觉得不太好用的员工，也多少是因为缺少其中的某个“有”。

行业经验：指的是IT系统所应用的相关行业业务知识与经验。比如贸易行业的IT员工应知道进出口贸易业务知识和流程、知道外贸会计核算知识、3大财务报表和众多内部管理分析报表之间的关系；物流行业的IT员工应知道仓储业务如何计费、配送车辆如何核算成本、集装箱在码头堆场如何周转等；房地产行业的IT员工要知道物业管理费用的项目、收费周期，商品房销售的一般营销手段等。这类与IT系统应用相关的业务知识和经验，不同岗位要求熟悉程度不同，不一定要很精深，但一定要能正确理解，才能准确把握业务需求，方便服务内部用户及与外部合作伙伴沟通。

文化：除了指企业文化之外，还包括IT部门自身定位所带来的、对所有IT员工的共性要求，最主要的是价值观和行为方式。文化问题影响深远，但没有其他3方面那么明显，所以容易被CIO所忽视。

管理水平：包括管理知识、认知、悟性和能力、经验等。这方面的要求是对所有员工的，不仅只对有管理职责的IT主管。最最基本的管理素质包括沟通能力及相应的人际交往能力，时间管理能力及相应的计划管理（制订、执行和调整等）能力。这些能力是任何员工都必须具有的。

IT技能：除了IT部门全体员工必须普及并掌握的基本IT技能外，其他的专业IT技能则因具体岗位的不同而有较大差异。

我通常将IT人员分成开发、实施、运行维护和专业管理4类。套用上述这个模型，可知专业管理人员的管理水平和文化需要的权重最大，行业经验次之，IT技能相对要求较低；开发人员则刚好相反，IT技能最重要；实施人员的行业经验居首；运行维护人员则要看具体岗位，如网络管理和服务器管理人员与开发人员类似，跟IT设备或软件系统打交道较多，而ERP等应用系统的运行维护人员则更接近于实施人员的要求，因为他们跟人打交道较多。

6年多前，我同时招入了两位应届生——甲与乙，甲是学计算机应用的，乙学的是会计，但其IT技能也很棒。从文化认同度看，两人虽然有所差异但没有根本差别，他俩都从不同的运维岗位做起。后来，甲历经开发、实施类岗位，在实际工作中积累了行业业务知识和经验，走上了专业管理岗位后，角色转换到位，尽管管理经验还不足，但成长势头良好。最近，在我的鼓动下，他考上了在职MBA，开始了繁忙工作与艰苦学习并行的苦日子。乙经历类似，他的IT领悟力和技能超过甲，对会计核算和财务管理的理解也很不错，可惜的是管理悟性太差，向上沟通能力和时间计划能力尤其不足。这使得他担任4个人的小IT主管半年后，还找不着管理的感觉、成效不佳。因乙成长不尽如人意，当然也有我用人不当、调教无方、督导不力的责任。不久前，他刚好有机会到行业集团任职。我希望他在新的舞台上能有起色。

我根据自己所在公司的情况，总结出的“IT人员能力素质模型”是个比较理想的模型，现有员工不可能人人符合此模型。我将此作为选择或培育“合适的IT员工”的基本参考标准，对现有员工进行考核，结合他们的个人能力和结构分析，在员工的培养培训、团队成员搭配、提拔任用等方面就比较“有谱”，在招聘录用员工时，也能做到“有数”，可以确定比较明确的选聘原则和策略。毕竟CIO不可能从人才市场上招到完全符合这个理想模型的活生生的人，但其重要意义在于，有此标准作为参考，你在面对一个活生生的备选人时，可以知道从哪几个纬度去评估此人未来是否有可能成为一名“合适的IT员工”。

就此问题，我曾经和一些高校的人力资源学者和咨询公司的资深顾问探讨过，曾引起他们的浓厚兴趣。我打算在这个模型的基础上，结合我们公司自身的人力资源管理变革，继续探讨每个IT岗位的“四有”权重等定量问题，再将这些量化指标落实在每个岗位的说明书上，进而完善IT员工的发展和绩效管理机制。

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