价值管理的艺术[2]

　　价值判定：主要回答有没有？有多大？如何判的问题，实际上就是标准的问题，人的价值世界是多元化的，价值的内容和表现形式是复杂多样的，几乎所有的事物都涉及到标准，因而在实践中多采用定量分析与定性分析相结合的方法来做判定：

　　1、按不同的分类标准，价值可分为经济、文化价值；使用、观赏价值；有形、无形价值；以及剩余价值等等。重要的是要根据组织的实际情况在不同领域内选择对组织最有利的作为标准。春秋时期，晋文公重耳在国外流亡19年，回国执政后，先后3次奖赏有功之人，其奖赏标准是：“夫导我以仁义，防我以德惠，此受上赏；辅我以行，卒以成立，此受次赏；矢石之难，汗马之劳，此复受次赏；若以力事我而无补吾缺者，此复受次赏。”。这个标准向晋国军民彰示了国君的价值主张，重耳以“仁义”施政，获得了成功。而另一个崇尚“仁义”的宋襄公却是在战争中对敌人讲“仁义”，结果落得丧师败旅的下场。

　　2、人是一切价值的主体，是一切价值产生的根源、标准和归宿。是价值的追求者、创造者、实现者和获得者，因此对于人的价值评价是重中之重的问题。如何评价人的价值，虽然一直是争论不休的话题，但同时又是一个极为重要的话题。它会影响组织的走向、个人的地位乃至时代的风气。在实践活动中，应注意下面的问题：①首先，由于每个人的才能，以及处在社会、组织中不同位置，其价值表现形式不一样。1950年正在美国从事研究工作的钱学森决心回到新中国，为祖国效力，他找到主管研究工作的海军次长丹尼尔·金波尔，正式提出回国的要求，当时朝鲜战场战火正浓，这位海军次长既震惊又害怕，对人说“我宁可把这家伙枪毙了，也不让他离开美国，无论在哪里，他都抵得上五个师”。金波尔对钱学森的价值评定可谓不低，这与春秋时认为贤相百里奚只值五张羊皮的楚成王形成了鲜明的对比。②人的价值在不同的时间、地点、环境下也是有所不同的。日本有一家相片冲洗公司，曾为生产效率低下的问题苦恼不已：底片的处理员必须在黑暗的暗房中摸索着工作，不仅数量少，而且还经常出错。后来，部门经理想出一个好办法：雇用盲人来从事这项工作。公司很快发现：正常员工在暗房中每小时能处理125卷胶卷，而盲人能轻易地完成160卷，效率提高了28%。在这个特殊的环境中，盲人不是所谓的“残疾人”，而正常人才是。③人的价值一般是通过才能体现出来的，但有时人的才干越高，其缺点就越显著，此时不能简单地作正负抵消，而是应当辨证地看待问题，设法扬长避短使其升值而非贬值。

　　只有那种自身追求价值与组织价值目标严重背离的人，才应考虑舍弃。④人的价值在其生命周期内是呈抛物线型的。人不同于煤炭、石油，埋没几千年，挖出来仍可发光发热，有的人耽误几年就可能永远失去发挥的机会了，因此“花开堪折直须折，莫待花落空折枝”这句诗在用人的方面是有特殊意义的。

　　3、不同时期，价值的重心环节可能转移，应及时调整。笔者有一次在公司内部的经营检讨会上，同事Z君提出一个问题：在公司历史上曾出现过两次本想推广A产品时，却将B产品做起来的事。造成这种“有心栽花花不开，无心插柳柳成荫”的原因，Z君认为是未做调查所致。在当前，“舍得花钱买设备，舍不得花钱做调查”的现象还普遍存在，人们对调查大都不重视，觉得大把银子只换来一堆数据，花得有些虚，不如设备实在，有些冤枉。可是没有市场调查的行动是盲目的，如果舍不得花这一点虚钱，以后就可能花许多倍真正的冤枉钱。在当今买方市场的情况下，掌握消费者行为的价值远大于只拥有一些设备而不知道消费者需求。这就要求我们要变工业时代的价值思维方式与价值取向为信息时代的价值思维方式与价值取向。

　　4、事物的价值有时具有多重性，从不同的角度以不同的价值尺度衡量就会出现“横看成岭侧成峰”的现象。就象鲁迅先生对《红楼梦》的评价：“经学家看见易，道学家看见淫，才子看见缠绵，革命家看见排满，流言家看见宫闱秘事……”。因此我们除了拓宽视野外，还应拥有宽广的胸怀来容纳这些多重的价值。

　　5、事物的价值有些比较明显，有些则不易觉察，需要具有透过现象看清本质的“慧眼”，这种情况我们称之为“隐性价值”。有兄弟三个都行医，其中，以老三的名气最大，病人最多，门庭若市，许多病人抬着来，走着回去；老二的名气略次，门庭也没有老三这样热闹；老大的门庭是最冷落的，找他看病的也不是什么重病人。一次，一位高人领着弟子参访这弟兄三人。回去的路上，高人问弟子：“你看这弟兄三个哪个医术最高，哪个最差？”弟子不假思索地回答：“当然是老三的医术最高，你看他病人这么多，这么重，疗效这么好，所以他最高，相比之下，老大最差，不仅门庭冷落，治的又都是些鸡毛蒜皮的小病，这算什么本事？”高人听了连连摇头，“非也，非也，三者之中老三的医术最差，老大最高。”。看着弟子不解的神情，高人解释道“老大治病不露痕迹，在微病的阶段就给你消除了，病在他那里根本没有机会发展到成形的阶段，所以在老大那儿很少见到危重的病人，老三治了那么多的危重病人，而且也都救治出来了，看起来是救了人命，可是在疾病还没有发展到这个阶段的时候，不能发现、治疗它，等到折腾到这样才来救治，不是劳命伤财吗？所以《内经》上说：是故圣人不治已病治未病，不治已乱治未乱，此主谓也。”弟子听了，大为叹服。的确，象老大医术这样的隐性价值一般是在事物的萌芽、潜伏期，通过见微知著的功夫体现出来的。与老三那种在逆流而上的成势阶段，通过力挽狂澜的功夫体现出来的显性价值对人的感觉冲击落差极大。但有时隐性价值是大于显性价值的，如果判断不出来，就会在不知不觉中受到损失。对管理者（领导者）而言，对隐性价值的识别、判定是其价值管理水平的一块试金石。

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