价值管理的艺术[3]

　　价值取舍：主要回答的问题是“怎样选择最有利？”。事物的价值是体现在多方面的，常常是正价值（利）和负价值（弊）相互搀杂，此价值与彼价值相对立，因此须建立价值评估体系，综合权衡利弊得失。要考虑目标、手段、环境、时机、背景等因素。《墨子·大取》中说“断指以存腕，利之中取大，害之中取小也。害之中取小也，非取害也，取利也，其所取者，人之所执也。”由此可见，价值取舍很多时候并不像“舍鱼而取熊掌”那么简单。1978年 美国制药行业的领先者默克公司的一名科学家威廉·坎贝尔发现一种针对动物体内寄生虫的药物，提出了应用于非洲河盲症[2]的建议。实验室主任罗伊·瓦格罗斯（专门负责合理使用投资人财产的执行官）陷入了两难境地：假如同意坎贝尔的要求，意味着他代表默克公司和其他股东承诺开发一种无商业价值的产品（因为患者绝大多数是非洲的穷人，基本上无购买力）；如果否决其建议，就会使一项能为上千万受病痛之苦的穷人解除痛苦的药物开发计划受挫。而在制药行业，每一项新药都要花费很多的钱和时间，当时判断大约要2亿美元和12年时间。如果从经济的角度看，开发这个新药肯定无利可图。可是一旦阻止，就会违背公司一贯倡导的宗旨“健康重于财富”。最后，瓦格罗斯在这两项冲突中选择了后者，顶住来自公司各方面的压力，历时10年，在87年，终于开发出了这种新药“麦可赞”。不出所料，其销量几乎为零。此时已升任公司总裁的瓦格罗斯决定向那些买不起药的非洲穷人免费发放“麦可赞”，到97年，默克公司在这个药上的损失已达2亿美元之多。对此，瓦格罗斯的看法是：公司章程中“默克公司的使命是为社会提供高质量的产品和服务”还有“为投资人提供高的投资回报率”，但后者只有在前一条得以实现的基础上才能实现，“我们渴望实现利润”宣言中提到，但利润必须“来自于顾客对我们工作的满意和我们对人类的贡献”。虽然有大量怀疑的声音质疑这些东西只是停留在口头上而非现实，但这确是事实。像这样的事，默克并不是第一次做。肺结核在二战后曾一度肆虐日本，连年的战乱使大多数人无力购买链霉素，这是默克公司对付肺结核的一种药，最终默克决定向日本人民大量捐赠。处在困难时期的日本人民牢牢记住了这一慷慨之举，83年默克公司寻求开拓日本市场时，日本政府打破惯例，批准默克收购日本第十大制药公司50.02%的股份，而今它已是日本最大的美国制药公司。“只要认准了长期利益的道路，暂时的损失也是值得的”，当默克公司的管理者怀着这样的信念做取舍时，发现这些行动在潜移默化中能创造一种积极向上的文化，树立企业形象，建立良好的声誉，这些收益能大大弥补收益的短期下降。

　　在评估一项活动的价值准备做取舍时，除了价值的大小、伦理因素外，还应考虑到其“后效应”，即行动后所带来的其它影响。在追求价值时，有时会派生出一些不需要的东西，出现负效益、负价值，如治病吃药时的副作用。此时，考虑防止这些负价值的出现，或变负价值为正价值，就是我们需要注意的“第二价值”。像默克这样“失之东篱、收之桑榆”的结果当然是理想的，但还有许多“因小失大”的事例提醒着我们不能掉以轻心。

　　价值冲突是广泛存在的，除了象默克公司这样的内部冲突外，人们还遇到了诸如过分追求经济利益而导致能源过度消耗，自然环境急剧恶化之类的外部冲突，并为解决此类问题做了大量的努力。通过对冲突的总结和思考后发现：人类只有遵循“和谐”这样的价值逻辑，才是解决冲突，实现目标的合理方式。一代围棋宗师吴清源曾说“与其说围棋是竞争和胜负，不如说围棋是和谐”，吴先生通过围棋这种激烈的对抗运动领悟到了“和谐相依，方成棋局”实属不易。和谐是一种有序的平衡状态，表现为相异中的求同、渗透，排斥中的吸引、适应，体现了一种价值取舍中的整体优化之路。“个人与组织，组织与社会，社会与自然的和谐”代表着追求价值的各方力量在价值冲突的博弈中形成的一个“纳什均衡”[3]。

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