作为一个企业如何留住“离职顶尖人才”

众所周知，近年来市场的人才战愈演愈烈，众多公司开始花大量的时间管理所谓的“人力资源”。它们渐渐意识到，要在商场上立于不败之地，吸引并留住顶尖人才是一大利器。但是，即使这些公司对在职员工或即将加盟的雇员加以奖励或表达了关爱之情，它们也还是忽略了本企业人力资源的另一个重要组成部分---即公司的“离职顶尖人才”。要知道，这种疏忽的代价可不小。因为，这些企业内，“‘跑’了的有用人力资源”，不仅会把熟练的技术和企业的经营之道、“金点子”带“跑”，而且还等于失去了今后这些事业有望的人才成为该企业新的合作伙伴、新的大买家的机会。因此，这样的代价是任何企望加速发展的企业所不愿接受的。

那么，企业何以留住“离职顶尖人才”呢？我们认为，不妨通过借鉴国外成功企业善用“跑了”的人力资源的经验，而拿出我国企业留住“离职顶尖人才”的切实措施来。

把“离职顶尖人才”看作企业的“潜在客户”

一些明智的 专业服务公司长期以来都致力于维护公司与离职员工的关系，它们把离职员工看作公司潜在的客户。这方面一个很有名的例子，就是麦肯锡公司不惜斥巨资培养广泛的离职员工，特别是“离职顶尖人才”的关系网。因为它知道，当这些以前在公司担任咨询顾问的员工，特别是“离职顶尖人才”的关系网，因为它知道，当这些以前在公司咨询顾问的员工，特别是“离职顶尖人才”个人事业得到一定发展时，他们往往会变成麦肯锡公司咨询业务的大买家。为此，麦肯锡咨询公司专门备有一本著名的“麦肯锡校友录”即离职员工的花名册。他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各2处的“校友”，其中不乏CEO、高级管理人员、教授和政治家。麦肯锡的管理者深知，随着这些“离职咨询师”职业生涯的发展，他们将会成为其潜在客户，无疑会形成一大笔资源财富。

事实证明，麦肯锡一直投巨资用于培养其遍布各行业的“毕业生网络”这一独特的投资为公司带来了巨大的回报。事实上，麦肯锡咨询公司这种“善用‘跑了’的人力资源的作法为该公司带来了丰厚的知识资本的回报，即该公司的不少离职员工，特别是“离职顶尖人才”不仅离职后仍在关注麦肯锡的发展，而且不少离职员工，特别是“离职顶尖人才”通过直接和间接的方式仍在帮助老东家及时了解新趋势、新技术甚至新的投资机会。而《财富》100强中的一家技术公司，也通过相同的方式，赢得了离职员工的再度信任。该技术公司激励其离职员工为自己提供商业计划书，为的就是抢先把金点子揽入其中。其他一些公司亦发现，与离职员工保持联系可以帮助它们了解竞争对手的一举一动，以及新企业的所作所为。这些企业的成功作法，都源于把离职员工，特别是“离职顶尖人才”看作是企业的潜在客户。

“好马也可以吃回头草”

与一些公司拒绝雇拥以前曾在本企业工作过的人相反，不少有远见的公司都非常乐意聘用“离职顶尖人才”重回本企业工作，它们更信奉“好马也可以吃回头草”。因为他们知道，雇用一位离职员工所花费的成本往往只是招纳一名新人所需费用的一半。另外，一旦重新雇拥后，离职员工为公司效力的时间会比新人更长。而在工作的前3个月，离职员工的工作效率常常也会比新人高出40%。

这方面运用得最成功的典范即为摩托罗拉采用的Rehire制度。摩托罗拉公司在利用离职员工，特别是“离职顶尖人才”这一资源时，更多的是信奉“好马也可以吃回头草”。鉴于前雇员已经熟悉企业文化、公司业务，较之新进员工能降低招聘和培养成本，因而摩托罗拉即非常重视“好马”的回头，并为了提供拥有公司需要的工作知识和技能的前任员工工作机会，它的适用范围除了“离职顶尖人才”之外，还有那些主动提出辞职的前任公司常规雇员。当摩托罗拉雇佣前任员工时，即严格遵守所有有关条例和步骤。重新聘用员工必须符合下列条件：符合目前职位要求，工作表现良好，辞职原因合理，人力资源部门负责证明该员工以前的工作表现及辞职原因，岗位提供基于雇拥员工所应该填补的空缺岗位。为了鼓励“核心人才”的回槽，公司制定相应的服务年限计算办法是：假如前雇员在6个月之内被重新骋用，他（她）以前服务年限将累计计算，如果超过6个月，仅按照他（她）以前服务年限提供奖励；如果员工6个月之内被重新骋用，且在辞职前已是正式员工，即可以免除试用期；超过6个月员工被重新聘用，除“离职顶尖人才”之外，其他前任员工的试用期按照新员工执行。

如此计算服务期是因为员工的服务年限和个人的福利紧密挂钩。对于赔偿和福利，摩托罗拉也制定相应的办法：员工6个月之内被重新骋用，赔偿和福利按照实际工作天数计算；超过6个月员工被重新骋用，赔偿和福利按照新员工标准计算；重新招聘职位或级别高于原先等级的员工，赔偿和福利一律按照新员工标准执行（不管是否满6个月）。

制定富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案

毫无疑问，实施富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案，有时是件十分重要的事。不过借助先进的数据处理技术和网络，它们能以更快的速度和更低的成本来实施这项方案。其完善的方案是建立在以下三个基础之上的：

一是开明的离职程序。别指望“离职顶尖人才”会同公司保持良好的关系，富有成效的关系植根于公司在其离开时对其采取的友善态度。此时，人力资源总监应当同“离职顶尖人才”倾心交流，表示为了双方的利益，彼此应该继续保持联系，同时还要注意捕捉有价值的信息，如“离职顶尖人才”离职的原因对公司的看法，将来的计划以及抱负等。当然，最重要的是留下该“离职顶尖人才”的联系方式。

二是双向的价值回报。假如“离职顶尖人才”及时告知他们在何处高就、在做什么、想些什么，就应该给予他们吸引人的回报。有时，仅仅是“离职顶尖人才”关系网带来的价值就能让“离职顶尖人才”心满意足，因为如果该员工成了这个网络中的一员，他就能和以前的同事保持联系，并从中获益。

三是个性化的交流。因特网的普及使公司得以和“离职顶尖人才”进行充分的信息沟通，这就要求公司为他们提供个性化且与其密切相关的信息。一个好的“离职顶尖人才”，就是在管理方案这一过程中，美国惠普公司就显得更富个性特色。美国惠普公司在台湾有一家惠普科技公司，该公司对待跳槽的人“离职顶尖人才”的作法是“不指责、不强留，利索地放人，握手话别。一个离开惠普出去创业的人来说，惠普每年至少花1000台币用在人才培训上，有的人来惠普是为镀金，学了本事待价而沽。对此，公司的管理层认为，人家愿意来，说明惠普有很大吸引力。人家想走，强留也不会安心。退一步说，一些优秀人才到外面去服务，也是惠普对社会的贡献，也符合惠普一贯坚持的“互胜”精神。象这样富有“人性化”的“离职顶尖人才”管理方案的施行，使得惠普公司重新赢得了不少离职员工的信任，特别是许多离职惠普的“顶尖人才”又重新投入到了惠普“温暖的怀抱”。