传统企业转型对话互联网思维：传统企业ERP建设如何破茧成蝶

在这里我想就跟大家分享一个案例，这个案例可以让大家看到真正传统行业转型的时候这种思考模式，现在我们不敢说任何一个企业是转型成功的，但是这个转型的思考可以给我们一些借鉴，这样我们就跟大家分享下海尔的这个案例，大概也就在一个多月左右的时间，海尔的张瑞敏给我们发表了九年转型之路的演讲，使大家看到海尔的转型，关于海尔的转型现在讨论的也非常热，所以在这里我也不想花太多的时间去讲，因为这个案例如果分析起来也需要一段时间，我只把他转型的关键点给大家归纳一下，把我的看法给大家分享一下，海尔它的转型，其实不一定要到9年前，从人单合一开始转的，人道合一大家知道实际上代表了一种趋势，这个趋势是怎么来的？只看人单合一是很难理解的，从趋势上来看，互联网时代让海尔认识到转型是势在必行的，他认为这个趋势有三个关键点，这个是非常重要的，第一个就是信息的零距离，也就是我刚讲的信息的透明化，零距离+双对称，第二个是用户个性化，原来大规模制造的传统行业必须变成大规模制造的定制，这样的话，它在平台化战略上，叫投资驱动平台和用户付薪平台、员工的创客化、用户个性化，在这块的话我想给大家做一个简单的小总结，它的战略的变化其实关键点是两个，一个是互联网时代，一个是社会的全民创业的商业时代变革，这两个是支撑点，导致现在的用户个性化，由这三个点导致现在的战略转型，这样的话我就说说人单合一的问题，当时海尔整个企业内部的转型是模仿日本的阿米巴经营模式，日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，他总结了他一生的管理经验就是提出了阿米巴的经营模式，并不是这两年才出来的，十几年、二十几年了，为什么之前海尔在用阿米巴的这套管理思想和模式，没有转型成功导致在2013、2014年大量裁员，其实核心原因就是商业环境问题，因为阿米巴经营把一个企业若干个小组织，让每个小组织为自己打工，这是一种创业思想，创业大家在接受起来还是需要一点时间的，至少在九年前大家不认可这种创业，职业经理人的提出就是在创业前期提出来的，日本在那个商业时代里面，应该说稻盛和夫抓住了当时日本商业化已经进入到创业化这样一种社会意识里面，所以他的阿米巴经营是成功的，而进入中国是失败的。但是今天我们大家看到全民商业时代，前几天我还跟我的团队开了句玩笑，说在80年代的时候不谈谈下岗，可能找不到朋友，没人会跟你聊天，90年代你要不谈谈下岗，你可能找不到社会热点问题，打了今天我们要不谈谈创业，好像没什么好聊的，这个就是我们今天这种战略转型。海尔有了这个战略以后，从研发、制造、营销到所有资源都并联起来，共同面对用户，也就是说他有了定型化，让研发制造和营销，以前传统企业是研发在后、制造业在后，营销面对用户，而现在它把研发、制造、营销也面对用户。组织保障从正三角、金字塔变成扁平化结构，流程变革从串行流程转换成并行流程，同时我们的文化从企业的付薪文化转向用户付薪文化，所谓的用户付薪就是创业了，这样就从信息化的变革上，从内部转向了内外结合做了一个信息化系统的革命，目标是最快的反应市场，构建一个强大的、具有竞争力的海尔信息化业务流程。所以我认为我们的信息化应该是作为我们新商业模式的一个突破口，而我们的CIO们要成为真正的推动者，因为我们看到了这样一个转型的过程，这个过程里面我们的CIO们，这样一个企业的信息化组织变得是我们传统企业里面的非常重要的组织部分，它不是从属地位了，也就是说在传统企业来讲，面对这样一个大的时代背景，离开信息化是不行的，离开CIO是更不行的，所以在这样一个全民信息化背景下，企业的信息化转型我们的IT从业者，我们的IT经理，传统企业的IT老总们，我认为大家应该补补课，我们应该去补商业化的课，而不是让那些商业化老总去补IT这堂课，因为这个难度是不一样的，归纳起来就是我们从信息化这个突破口来寻找商业模式，应该是从商业生态圈到企业生态圈，从商业价值到运营价值，而模式到平台，从平台到系统这样一种由外及内由上至下的新商业模式的构建，这样围绕着我们的商业模式创新，我们的大时代、互联网、移动互联网是我们目前信息化推动传统企业转型的一个非常重要的基本点，如果这个意识转不过来的话，很多企业还考老板们带动转型我认为这个风险、代价是极大的。从互联网看传统行业机会是跨界、整合与冲击，传统行业与互联网行业一个是守一个是攻，从这个角度上我想从传统的企业看待互联网的话，应该是信息技术升级带动商业模式运营体系和产品与服务升级的一个转型过程。

现在我就在聚焦一个落到我们的ERP，为什么我把ERP也要纳入进来呢？我想核心的一个原因就是我们来理解下今天的ERP，我做了ERP十几年以后，我对ERP的理解、感情也深，但是我认为它跟我们今天的转型也是息息相关的，时间有限我就简单谈谈我的个人看法。传统的信息化大家都知道是从最早的ERP开始的，而ERP是从美国和德国上世纪80年代末期到90年代初期引入中国，从MRP到MRP2再到今天在中国遍地开花的ERP系统以及后来大家提到的ERP2代，到了2010年以后的这段，我认为现在已经到了后ERP时代，因为我们不能再以ERP为中心了，ERP从它的发展路径来看始终是以企业内部的资源为中心，这种资源可能是生产计划，可能是资金、企业的全面资源优化，但是到了今天以后我们整个的企业已经是以消费者需求为中心，所以我们的ERP系统不应该成为ERP了，暂且从ERP的角度看是泛ERP化，它构建的是一个资源生态圈，应该是面向企业与消费者的一个关系以及生态协同的一个关系，我们去做我们的信息化的优化，所以说我认为它是一个泛ERP，这个泛ERP也就是以ERP为代表的企业内部的资源优化系统加上以互联网为代表的新IT发展模式再加个商业时代化，构成了我们今天的ERP时代，但是后ERP时代和原始的ERP时代有一点是不变的，就是ERP为什么非常重要呢？因为它是唯一在企业里面具有管理理念与IT系统完美结合的这样一个概念，任何一个概念都没有办法达到ERP的理念上，我们用到的财务软件也好、供应链的软件也好，销售的客户管理软件，制造软件也好都没有办法给ERP比的就是ERP更强的管理系统与管理理念的完美融合，它是企业信息化的一个代表，对于传统企业而言这么多年使得很多的企业老板虽然不懂IT，但是他知道ERP是一把手工程，是战略层上的事。所以我认为今天的企业转型让后ERP时代的企业转型从ERP的突破口上你会更容易与老板交流，你也会更容易从管理思想到IT两个层面，甚至是把我们的经营、发展趋势、产品、制造工艺都能从IT人嘴里说出来，和老板交流，使得老板对我们的影响并不是一个IT男而是一个在新的时代下，管理理念、经营模式和IT完美结合。

后ERP时代其实是有些关键课题是值得我们思考的，大数据云计算、物联网这些新技术应该是成为我们现在必须要探讨的一个问题，为什么呢？我这里有几个观点给大家参考一下，首先我们讲几个关键的问题，一个是商业生态化，它使得电子商务成为现在的大热，但是大家知道电子商务最终归根结底是一种交易形式的一种技术革命，对于企业而言，目前来看并不是关键课题，因为今天的发展，企业仍然能够从产品和服务的竞争力上找到窗口，这就是很多企业很容易找到电子商务，可以探讨甚至很多老板不懂电商，他可以探讨往电商上去转，因为他从产品和服务的竞争上找到窗口，我们从软件体系和架构上看，未来要有一个变化就是说我们的信息化还要集成，还要整合吗？以前很多的信息化都是整合、接口，还是强调接口价值吗？我觉得这个可能要发生变化，首先就是在云计算上，云计算一定带来一种新的IT架构的革命，无论是我们的issa层还是sass层，大家都知道云计算模式，尽管它只是一种我们说了把我们的虚拟化，服务器改造了的，实际上不是，它引发的时一个商业的IT架构的转变，在这一点上我想大家应该重点去关注一下，第二个就是所有的应用系统都应该成为数据中心的一部分，所以大数据势在必行，只是早晚的问题，你现在可能无法看清每个产业额大数据价值，大师大家要知道一点，你发回大数据价值这个过程正是决定谁能走到前面的一个关键点，等大家都研究明白了你再去模仿其实就不好了，摸着石头过河谁优先谁就能最早达到彼岸。大家知道互联网行业是123的行业，最前的只有123的企业没有5678的企业，传统行业就有，甚至我们现在有国家制造企业有几十强，但是未来一旦跟互联网结合以后，你可能也就是123的企业要不就是没有，所以说大数据这个发挥价值的过程正是我们探索的过程，O2O就把互联网运用到传统企业，把传统企业推到了生死边缘，所以大家都知道移动互联网的这个课题是必须要考虑的，同时我们在互联网这个趋势下，我们下一代我的理解，它一定回带动移动物联网的加速发展，现在明显能看到下一代就不是移动互联网时代而是物联网时代，这个是时代的步伐，你现在不思考未来淘汰是必然的，我和客户08年就探讨过互联网，09就引用互联网，但那个时候我认为是非常早的，但到了今天这几年过去以后，现在你再不去思考，已经迫在眉睫了，因此我觉得传统企业我们在座的这些传统行业的代表们如果有条件的时候你应该针对自己的行业特点，适时的去开展这些课题的研究了，当然很多客户跟我讲那我目前研究机构一样，老板花钱让我们去研究啊，后面我想利用一点时间跟大家讲讲对于ERP建设来讲的一些策略，这些策略作为一些思考给大家分享一下，首先我认为第一个策略就是让ERP建设成为企业推动企业建设性互联网转型的突破口，我们和老板可以不要去讲互联网但是我们要讲信息化建设，这个信息化建设从这里去花钱做转型是比较有抓手的；第二十重新去审视、分析企业目前信息化水平、推动IT诊断规划工作，在座的很多企业的信息化可能已经经历了十几年了，甚至有很多企业的信息化水平已经很高了，面对今年的转型如果还在原来的基础上就很难，所以说我们现在企业内部你的信息化系统用到什么程度，人们意识到什么水平，我们的企业战略是什么样的，我们企业整个未来的组织体系跟IT到底是什么关系，我们一定要推动IT规划这项工作；第三个就是推动企业内部管理层互联网时代危机意识，强调商业模式创新，运营创新、产品与服务创新，所以我建议我们在座的各位不在跟她们谈管理、组织创新，这三个创新才是比较重要的；第四个是调整我们整个ERP信息化系统建设的方向，从企业制造、管理流程、供应链、生产、财务集成优化转向面向消费者驱动的IT新架构；第五是我们整个一个ERP的建设是以业务流程变革与管理为抓手，推动企业转型落地；下一个就是我们在技术上要勇于去尝试大数据应用，建设企业自有的数据仓库；最后我给大家一个建议就是你要去推动移动APP与与ERP等系统的融合，把管理层客户的手机利用起来，实现用户价值驱动下的互联互通。

归根结底我觉得在传统行业经历了多年的信息化的认知和发展，已然形成了一套成熟的管理体系，用我们“管理+IT”的思考体系已经经历了多年有千万个成功与失败的案例，在这个里面提炼出来我认为它是经得起考验的，所以我们没有必要另辟蹊径，通过互联网思维去改造我们，而我们应该是真正在这个体系下加以丰富和创新，代价是最低的，性价比是最高的，至于说我们拿互联网的思维去糊弄老板让能够去理解，这是我们的一种策略，但是从我们企业的信息化角度来讲，我们必须要清醒的认识到我们这种体系已经完全能够适应现在的传统企业转型，基于时间，我就跟大家分享这么多，谢谢大家！

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