企业信息化,要选择地利

来源: 互联网
2013/11/4 9:12:28
无论做项目还是进行变革,CIO除了需要把握天时,也要选好“地利”。本文介绍在民营企业实践中的一些认识和体会,不一定适合其他类型的企业。

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低体现在对企业业务流程的整合和数据的标准化上,能够帮助企业顺利摆脱“人治”和“经验管理”的桎梏;而“管理+IT”的思想使企业向基于信息管理所要求的机构扁平化、业务流程化的方向发展,进而满足业务应需而变的要求,使企业的管理水平有一个跨越式的发展。说句题外话,如果CIO能够抓住伴随而来的机会:“IT部门向运营部门转变,IT人员向管理转型”,则视野会更广、舞台会更大。

④加快企业“升级”的方法论和技术开放性。系统上线绝对是完成了一次“企业升级”,但后面还有许多各种形式的升级,企业想避也避不开:小到软件打补丁(可能改变流程),大到新的技术替代(比如利用云计算和在线软件),甚至是业务调整或战略转型。升级其实是企业在应对“市场变化”,一些升级不亚于重新上线,对现有流程的影响不可低估,尤其是蕴含的风险,比如说停产。所以,在ERP软件中总能通过选择、组合找出解决问题的方法,开放的源代码又可以进行各种功能增强,这些对实施和升级同样重要。回到软件,具体看它的柔性配置、二次开发、后期管理维护等支持能力。

⑤品牌形象。企业因采用国际知名软件,会在企业头顶形成一种光环,增强企业在行业中的影响力和竞争力,对“彰显企业品牌和管理实力”是一种很好的衬托。例如,对接外单的企业,由于外商对企业管理水平的信任(可以请其看看运行的ERP系统,笔者曾这么做过),会直接提升接单的成功率;对想要上市的公司满足合规要求带来帮助,例如,在ERP中业务与财务是紧密集成的,加上业务追朔和权限限制功能,使财务作假的成本很高,从而减少作假行为;对帮助员工成长也是不同的,美誉度高的软件会带来对人才的“凝聚效应”,犹如一个好的“平台”对人成长的帮助和才能的发挥,出于崇拜“权威”的心理,员工做事会更用心。这些积聚起来,会提高项目的成功率。

⑥一般支撑企业运营的核心系统有构成企业内部两大神经的ERP与MES,以及供应链两端的SRM、CRM,有研发的还要包括PLM,所以除了看厂商提供的“解决方案”能否切合企业当下的需要,企业也需要按照有序渐进的发展思路选择适合自己的路径,即选ERP平台时要考虑总的发展路线图,要考虑这些系统的整合问题。在企业信息化从纵向一体化向横向一体化的阶段发展时,这些运营系统又与其它系统彼此形成“皮”与“毛”的关系。因此,CIO在勾画“总体规划、分步实施”的业务全景时,解决方案不能只听厂商售前的(深度、广度都有局限),最好能咨询有经验的行业顾问的意见,避免导致后面的混乱。当然,做任何设计规划都是知易行难,难在不能准确掌握企业的发展方向和思路,加之自身的能力约束。

⑦(选择好的)ERP中蕴含的体系化能力,使其成为一个产业链或不同企业体系的整合的载体,从而引出以下话题。

2、建在企业的什么地方?

按照“业务决定应用”的路径方法,来看看非投控型集团企业的运营管控需求(区别于:一些仍头戴制造企业帽子的企业已经转做投资、房地产了,它们的管控模式是不一样的):

集团企业如果只搞单体,有很多利益是挣不到的。为了让集团的愿景渗透到集团的每一个角落,且防止子公司/事业部的行为失控,建立由总部掌控的中央集权体制,对不同的子公司和事业部,从理念到工具都需要融合。“上意下达”体现集团的统一标准和要求,“下意上达”则是将独立思考的运营结果及时让集团掌握,使PDCA得以进行。从“企业资源规划”本质来理解,建在总部有利于集团经营资源的管理和协调,然后在进行适当的个性化处理之后,可以标准化地复制到其它子公司中(多一个Client而已)。例如,实现大财务、大采购,对资源统一管理利用,发挥最大效益;集团除了加强对下属工厂的纵向管控,也可以促进子公司之间的横向协作,乃至对将来并购整合业务的帮助;统一的标准化不单指财务方法和统计口径,而是企业管理要素的统一化、规范化、简单化,即使“错都是一样的,改起来也容易”来降低数据不一致带来的整体风险;对母/子公司岗位及人力资源的精简,可以省去许多费用等等,使得集团的供应链管理、生产管理、财务管理三大管控体系化繁为简,提高经营效率和整体运营能力。

责编:王雅京
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