创业财务观：不迷信ERP

我们2010年投资了一家光电企业，该企业今年5月通过证监会审核，即将在创业板上市。该企业极其重视现金流，严格执行款到发货的政策。这当然会影响市场竞争，于是企业在研发、市场拓展、售后服务和成本控制上下工夫，使得其在同行竞争中不落下风。今年上半年，在光电行业一片惨淡的情况下，该企业逆势同比增长了60%左右。看看，如此保守的企业也可以发展得不错。

横向比，纵向比

财务分析要注重横向比较和纵向对比。不同行业在财务数据或指标上各有特点，比如同为应收账款周转率，苏宁电器这种零售业公司可以超过100次/年，但一般的制造业企业能达到4次/年就很不错了。

此外，同一行业内不同发展阶段的财务数据或指标的特点也不尽相同。比如，销售规模大的企业自然毛利率较高。

不要迷信ERP

经常会在企业听到：现在我们财务比较乱，等上了ERP就好了。这种说法是颠倒了本末。我们不是否定ERP的作用，但一个管理思想落后、管理方法不到位的企业希望通过ERP实现管理上台阶的想法是不现实的。

很多管理基础薄弱的企业匆忙上ERP，打破了旧的体系，新的体系又不能有效运转，导致企业更大的混乱。在国内实施ERP成功的企业不到1/3，上ERP系统需要慎之又慎，上了ERP系统后也要保持与原系统同步运行一段时间。

走出账房 服务业务

很多企业的财务无法真实反映和监督企业的运行状况，甚至拖了业务后腿。原因有很多，最可能的就是财务人员不了解业务。

财务部门应该把业务部门当做服务的客户，财务人员应该从空调办公室走向业务第一线，了解业务，理解业务。GE公司新招聘的财务人员都需要在业务部门工作一年，这种做法非常值得我们中小企业学习。

斩断老板伸向管理末端的手

企业在创业期，老板管得多一点是正常的，但老板什么都要管就不正常了。有些老板的办公室门庭若市，汇报、请示、签字的人络绎不绝，老板的精力和事件都被耗在日常事务性工作，怎么有时间和精力去考虑公司的发展战略?老板的这种过于“敬业”，使下属不能也不敢做决定，什么事都等着老板来拍板，长此以往，公司就只有老板没有团队，甚至是老板给员工打工了。

而且，公司还可能陷入一种可怕的恶性循环：老板和高管在做中层干部的工作，中层干部在做基层员工的工作，基层员工在私下激昂地讨论公司的发展方向和战略。整个公司都拧巴了，每个人都在做自己不适合的工作。

拿该拿的钱，融有用的资

资金有毒，不能乱拿。去年以来，温州等地一些企业资金链断裂，与高利贷不无关系。在债权融资环境不好的情况下，尤其是在VC、PE火暴的当下，股权融资不失为一种很好的融资手段。

但是，中小企业在股权融资时需要考虑两点：第一，股权融资绝不是无息贷款，融资够用就行，切忌贪多。很多创业者认为，股权融资不用还本付息还没有期限，好像没有成本。一旦企业发展起来了，你就会明白股权融资的成本是如此之高。第二，中小企业在发展过程中一般都需要几次融资，在首次融资时企业就需要有长远规划，否则将来有可能在资金压力下过多稀释股份而面临失去控制权的危险。最近沸沸扬扬的雷士照明控制权之争就是一个很好的例子。