ERP把五彩的工业世界染成一种颜色

我国的企业管理水平相对落后于发达国家，这是不争的事实。当十多年前，基于流程管理、供应链管理、信息共享的企业管理工具ERP一出现在中国，让人们眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生产企业尤其是这类外资企业得到成功应用，使得ERP口碑得以相传。于是，ERP开始向几乎所有的企业、事业甚至政府机构蔓延。

有一种ERP的定义是这样说的：ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划是针对物资资源管理（物流）、人力资源管理（人流）、财务资源管理（财流）、信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。ERP期望实现有效利用企业现有的资源，实现企业经济效益的最大化。在很多舆论推波助澜下，ERP对企业的意义已经上升到企业管理模式的转变、创新，以及企业参与国际竞争市场的核心竞争力。

ERP的引进，为中国的企业管理带来了新的思想和模式。作为企业信息化的基础平台，ERP的地位无可替代。尤其对企业的上层管理者来说非常适用，因为ERP最初就是为了企业上层管理者设计的。但是，为什么有的实施顺利，有的企业实施ERP阻力很大，同时又有那么多企业实施失败呢？关于ERP“找死、等死”的争论一直到现在仍然在继续。如何认识ERP这个“舶来品”？为什么争论不断，而仍然有大量的制造业企业满怀期望奋不顾身？

中西方管理文化的冲突

ERP发源于西方的管理理念和企业文化，在扎根中国的本土化过程基本没有改观。ERP的实施对企业而言是管理体系和企业管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、标准，ERP的确体现了他们的思维模式和习惯，因此，ERP在西方企业导入顺理成章，更容易接受和成功。就用ERP最主要的财务模块来说，为什么绝大多数企业都容易实施成功，就是因为世界各国的财务管理标准、制度都非常相近。中国企业在改革三十多年以来，已经在特定的环境下形成具有鲜明特色的企业文化和企业管理经验。理念和工具的先进和高效不能替代和谐。军队的管理体制不能适应农民的管理。企图用渗透西方文化烙印的ERP这一种模式把五彩的中国企业染成一种颜色，不符合企业发展的客观规律。

用ERP实现企业流程重组

管理创新、流程重组、企业再造是ERP使用频率最高的概念。一个企业家在流程重组企业改造前首先是考虑：我们原来错了吗？流程重组后一定对了吗？说到底，ERP是一个平台、一个工具。但是ERP认为，不论什么管理体制的企业，不管地处东南西北，不分生产什么产品的企业，只要上马ERP就必然效率得到提高。

首先，用ERP我们需要方法证明企业原有的管理流程、生产流程到底哪里错了，哪些是低效的；其次，我们必须知道企业的实际状况能够适应ERP新的管理模式并且能够提高管理水平。如果不能验证，上马ERP无异一场赌博。

“十二分的数据”

实施ERP最常用的一句话就是“三分软件、七分实施、十二分数据”。企业数据必须准确完整，这是无疑的。比如，财务数据少一分钱都不行。生产现场的一个数据错了，可能产品就废了。大量ERP失败的罪过都归结在数据初始化上了。我们应该分析，正常能生产合格产品的企业，数据应该准确完整，为什么一到了ERP，就错了呢？

ERP过分依赖“数据”是它的本性。BOM是ERP模块中重要的数据。一个小型企业，如果有100个产品品种，有100个不同规格，那么就需要一万个BOM；如果每个BOM有100条信息，这一百万条BOM的数据整理就足以让ERP致命。况且企业的生产数据是动态的，远远比这个例子复杂。

在企业日常生产管理中，人的经验却起着不可替代的作用。我们应该反过来想，ERP如何适应人的经验，如何适应工业生产的实际需求。ERP的供应商通常给与企业的个性化开发需求不大于10％，用统一的固定的模式适应在各种行业和企业非常个性化的、复杂多变的生产现场管理需求是ERP的死结。

只耕大田 不管菜地

MRP/MRPII是ERP的核心，生产计划、物料需求计划都是根据MRP/MRPII的运行确定的。MRP/MRPII都是主生产计划（MPS）来说事的。主生产计划MPS给出了大致的范围，求出与此相应的必要资源，如人、设备、资金等的需求能力，并从生产能力方面检查生产计划的可行性。若不能实施，则返回MPS进行修正。

我们应该关注这个“修正”是如何进行的。无非是两种方式，一是加大库存，二是增加缓冲（预留一点时间）。很明显，这都是以增加成本和降低产能为代价的。

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