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推行ERP失败的三十三个原因到底为什么在外国ERP用得欢得很,而且是达到离了ERP业务无法运转的程度,而在中国,ERP却大多以失败告终呢? 大家都清楚,ERP在中国普遍化了,但一直声名都不好,这很大原因,是因为ERP软件及服务提供商售前承诺与实际应用后实现的结果有很大的差异,即现实与期望相差太远了,很多企业还没完全使用就把系统废了,换新系统,反反复复,到最后,钱用了,人也疲了,也怕了ERP了。即使有很多所谓的成功案例被软件服务商宣传得天花乱缀,但在相关的企业内部使用得却是一团糟。 现在,这个行业的名声却是越来越不好。刚从事这个行业时,一提自己的行业,听者还觉得挺神秘,挺深奥,而现在,一提却让许多人皱眉,然后就开始大诉苦水,说ERP怎么让他头疼,怎么让他们对账无源,都不知道做的账对不对,或者还降低了效率,最后来一句:“都不知老板干吗要拿钱来折腾自己折腾我们?”到底为什么在外国ERP用得欢得很,而且是达到离了ERP业务无法运转的程度,而在中国,ERP却大多以失败告终呢? 1. 不合格的供货商援助—系统导入家数少,未投入足够研发费以跟上新,科技,有工厂运作及推行ERP软件包经验的人。 2. 供货商援助不足—供货商已超过负荷,不能提供足够的资源。 3. 导入家数参考不足—至少要参考三家,最好拜访一家已导入公司,并 尽可能安排多点人员访谈。 4. 无经验的项目经理—项目经理在你公司应被受尊敬及大家熟知的,并知道如何管理变革。 5. 无资深的项目成员—所有主要利害关系人如生管、MIS、会计、人资等部门,应派资深人员参与。 6. 项目团队人数不足—不能完全靠供货商,要备有受过完整训练的全职人员,在订好的合理时限完成作业。 7. 导入的任务和责任不清楚—成员间的责任不明是常有的问题,要确定项目成员和资深管理人、供货商都知道该履行事项。 8. 缺乏高阶的支持—资深管理人要支持项目的进行 如 作业副总要召集相关成员开一个项目开始的宣导会议,并回答一些艰涩问题,如 :系统能帮我作什么。 9. 缺乏各相关人员的承诺—态度会使项目成功或失败,假如各相关人员不知道能从中得到什么,他们将不会使用。 10.不是从其它利害关系人买进如MIS或会计经理—任何领域将使用或有接口关系对 ERP 软件,项目成员或导引委员要说明需求。 11.不适当的教育训练—当公司在减少预算在推行 ERP 系统,第一项目就是教育训练,但这将影响长远的成功机会。 12.不确实的时间表—假使动得太快,步骤可能被漏掉或做得不好;步调太慢,兴趣、注意力、冲劲将会没有。 13.全面性的导入方式—设法以小型化,渐进的导入方式,为了较容易作管理改变。 14.不实际的交易问题—为了节省费用作不足的承诺及过度的交付,并且在预估费用时过于保守。 15.不适当的导入预算费用—假如资金不充分,不要怕对项目进行喊停。 责编:刘沙 微信扫一扫实时了解行业动态 微信扫一扫分享本文给好友 著作权声明:kaiyun体育官方人口
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