陈翔凌:可负担的SAP All-in-One行业解决方案

陈翔凌：谢谢各位，为了让大家不打磕睡，我给大家准备了一点小礼物，难度很低，试试看，之后我会跟大家在四五十分钟之内，认为大家没太接触过SAP的，感受一下我们经常听说的All—in—One等等，跟我们现在有很多是老客户，以前有什么区别，区别在哪儿，今天见到我们的很多老客户，包括国际品牌的同事还有政府部门的同事，还有老专家，还有我们北大青鸟软件等等等等各方面的人都来了，我很高兴。

今天讲的议题四个，最主要的一点我们在市场上经常听说的A1的模式到底是怎么样的？

第一点跟传统的模式一般来讲大型客户拿到SAP软件的时候，都是找SAP签和约，现在不太一样。

第二个具体的解决方案上有什么特点。

第三个，实施方法论上还是像以前那样一年做一个单子，那太累了。

最后一个支持模式还是打电话给SAP吗？等等。四点。

其中第二点详细的解决方案我会尽可能给大家看一些新产品的界面，大概有五六个，下面第一点开始讲一下。

这张图因为在座不少同事听说过SAP，所以不做重点，主要这是一张从全球五百强，准确定义应该叫“500大”，这种时候按照个数，0到80，有多少个公司分别位于哪个行业，是用SAP软件的，不光是测试，而是用来作为它的核心系统，核心的ERP系统，我们看到这张图反映了有些报纸，我们讲到的说SAP是500强背后的管理大师，当然这个有一些夸大，实际上不是SAP有多强，而是这些大的客户跟我们关系很好，他们的业务经验跟我们交流，我们用开发的形式把它这些流程定制到软件里面去，你们使用的时候不用重新开发，用开关定制的方式就可以使用到跟它类似的流程，不用开发。

很多的企业我们一般就听说SAP，就认为只有巨型公司特别适合SAP，对在座的很多中型企业不太适合，是不是这样呢？这其实是错觉这张图就可以看到，我们全球四万多员工同时使用的SAP，是我们自己的产品，这套里面的报告显示，65%以上的公司都是3亿到80亿人民币之间，中性企业，这是指年销售额，最上面是3到80亿/年的公司，我们一般统称为中型企业。

这张图是SAP公司作为在纽约证券交易所和法兰克福证券交易所上市的公司，每一次股东的年报、中季报都有三到五年的一部分，对内公布的去年年底的4万客户，你现在要开帕萨特，如果是时速60公里跑到京沈上去了没有人能限制你的速度，我说你五秒之内能加速到300公里吗？不能。什么情况下能达到呢？你的做法不一样，你的发动机如果变成法拉利的，你可以高速地增长，也就带来了我们的问题，也就是说今天我们为什么讲A1，如果和以前一样所有客户找SAP签单，我们的增长不可能这么快，也就带来了变化，今天我们有幸请到了达美公司也是我们优秀的A1伙伴，他们来跟我们一起解释一个情况，如果以后中型企业公司要想上SAP软件，买软件许可找达美公司或者我们其他的A1合作伙伴，直接跟我们的A1合作伙伴签协议，我们在背后支撑，我们跟他们有背靠背的协议，这种模式在我们内部叫非直销，只有这种形式才能把整个SAP的蛋糕做大，否则我们四万人也不够用，就会影响对大家的服务，也感谢我们越来越多的A1合作伙伴。

我先问问一个问题，在座哪位听说过A1这件事情？您说说您自己认为的，感觉什么是A1就行了？

回答：主要是今天听说的。

陈翔凌：没问题，现学现卖。

回答：正好是在大型企业和中型企业中间的，A1虽然是对中型企业，但所有的功能都包含了，深度地或者自然化的一些方式来变。

陈翔凌：深入问一下，是一种产品还是一种做法？

回答：一种做法。

陈翔凌：谢谢。所以我上面专门写的自己定制的，它是一种走向市场的模式，如果您拿到了SAP软件，标准的产品软件，我们是老的标准产品，不是跟SAP直接合同拿到的，这种模式就叫A1，做这种模式的合作伙伴就叫A1合作伙伴。

讲完之后它总得跟我们标准产品有一种对应关系吧，跟产品的关系，玩具大家都有经验，不管有小孩还是没有小孩，这种很小小方块拼起来的，类似于SAP号称的成千上万的开关，这种就是SAP标准产品，在此基础上，SAP的研究院，特别在我们上海的中国研究院，张江高科技园区，他们做的很多的，把各个行业的通用的流程或者用得最多的流程放在一起供大家享用，免费的，这个我们经常叫做最佳业务实践，当然我老是讲最佳很难称得上，只是市场上的一种叫法因为最佳只有您自己用了觉得最棒才是最佳，所以真正严格意义上讲，我自己的理解是最通用的流程，举个例子，所有不分行业的客户在第一次使用的30到60个流程，进销存，我们经常放在基线包，在此基础上再加一些高科技行业常用的，包括像序列号管理，或者CPG行业就是消费者行业，有效期的管理，那个就叫行业的最佳业务实践，由此形成，如果您要使用的话，并不是我是一个生产手机配件的，第一期使用的时候有可能用到两到三个业务实践，第一个标准的通用，所有行业部分的，第二个高科技的行业，包括外形加工，我来了一个东西，我自己采购过来，我自己不加工，我外包出去，再进来我们这里装，这种是高科技里面的，当然也有可能用到像按单制造那种从设计开始，那个我们就放在机械制造行业，那里面比较通用，有可能用到三个，虽然你只是高科技行业的，就这个意思。

我再问一个问题，这个信息文档要钱吗？要ID注册吗？还是有什么限制吗？全球60亿人。

回答：这里应该是不用的，一般是嵌在SAP软件里面的，里面有蓝图吧。后台应该有一些标准的。

陈翔凌：是不要钱，对的，全球60亿人什么都不要，如果有中文就是双语，对，谢谢。但是它不是跟产品一起的，它就在网站上，随便看，所有的公开，因为SAP的东西已经够强大了，随便学去吧，没问题，我们特别欢迎，稍候会讲，这个PPT版本都会给在座的所有各位。

有了最佳业务实践，我们的达美公司，他就在此基础上融合了他们在中国当地企业的经验，美国的跟咱们也不一样，还有很多的财务报表、现金流量表，直接法间接法，美国没有公积金，另外一种叫法，但是我们这儿有，自己有一份，员工还有一份，这些东西就在达美公司的行业解决方案中，我们举个例子，您去一个客户那儿交流，或者我去您公司您已经是这个行业的，比如说您已经定了，就这个行业，四个轮子的铲土车您要的已经订了，我不可能给您一个坦克，给您一个化工行业的，这您得把我轰出来，这种时候您就看清楚通用行业用什么流程，您刚开始看到标准产品您想用，每个人听说过SAP是最复杂的产品，复杂实际上就是它的优点，是它的灵魂，看起来复杂，但是您在第一期当中不用去开发，流程肯定是最多的。

但这里你看得到如果加上他们的理解在签单之后气动的两个星期之内，有的时候是一个星期，你能搭建100个流程系统，用你的数据，有没有谁听说过大型企业这么做的？没有，中型企业有这个需求，很多大型企业会这么用，稍候我会讲。

在此基础上我们再经过四个月左右的实施，还有2.5个月都有，实施上线之后，我把颜色，铲土的改成黑的，后面加一个小抓斗，这就是您自己的实践系统，我再问一个问题，这种情况下，最后实现的跟我们标准产品有区别吗？是不是标准产品很多功能我用不了？

回答：从本质上应该没有区别，但是从应用商来说，特别贴合自己的实际。

陈翔凌：谢谢，不应该你任何的扩展性开发或者是接口等等，因为它是基于标准的，所以不影响，谢谢。刚才讲完了，如果是用大于等于小于号，哪位告诉我大于等于小于。

回答：小于。

回答：大于。

陈翔凌：都有，正确答案，因为理解不一样，是大于，第一都有道理，小于担心标准产品那么多东西都能实现我就实现几个流程，我指的是拿到的东西，如果觉得不够，把剩下的30%，50%一半重新自己配，没有配，因为是标准产品，不影响，比如说某公司用的特好的流程，拿过来用，我也不看你的事件，没问题，没影响，谢谢老专家。

大于，请讲您的理由。

回答：我是这么认为的因为A1是在标准产品之上进行扩展，进行针对行业的二次开发做出来的比较适合企业实际的，既包含了产品功能也包含了企业业务自己的实践。

陈翔凌：谢谢，来一个车，这个车卖走的，还不知道卖了多少钱，还没过秤呢，等等包括刚才讲的几斤几两，甚至包括我们中国最新的会计准则，今年上市公司，那些表我们升级不可能跟到这么细，都交给我们当地的合作伙伴，所以是大于，谢谢。简称合作伙伴大于SAP。

第二个讲一下这个东西实施里面既然有上百个流程，到底里面是什么东西？讲一讲，首先讲之前我们先考虑一下中型企业需求是什么，有了需修我们才能改进，这边慢慢看，我点几点，一，本地化，当然的，比如说这个项目，台湾拿去用，当地财务要变，不行，行业化细分，没风险，最几个要求跟大型企业几乎一样，所以并不是说我们这里要求就低，有的时候更快，大型企业有时间，有时间扯、聊，我们没时间，如果见不了效果老板可能要下马了，所以要求反而会更高，但是真正细节上要求是很复杂的，这也是我们需要合作伙伴做的事情，如果没有他们的参与和实施经验要做到这一点相当难，我们讲的对于您的流程差不多，就得有前提，得有很多的实施经验，没经验自己想是不可能和您的想法一样的。

简而言之，为什么省时间？就是在这儿，项目内的调整，以前全部重新配什么都得做到，现在既然有了一百个内容打底了，调整的内容少了，自然而然大家都知道，时间和钱挂钩，时间少了就省钱。用另外一种方法，我自己发明的，用预制板的方式实施SAP，如果流程，标准的库存盘点等等流程，那不一样在哪儿去呢？而且这种方式上面讲的，70%、30%的原则，不光是适用于流程，也适用于大家流程之后监控的报表，我口头讲了，很多的企业我打单是几十上百了，一问到财务你的应收款管理，你想看报表，无非是应收账款看账名、时间、客户、地区、产品、负责人分类，还能变到哪儿去呢？这种也适用于70%、30%原则，如果你能接受会替你们省很多时间。

下一步，以前大项目先问，现在是由顾问先说，最开始的现在大型项目主要是问，举个例子，像大型的中石化，你进去先聊吧，几十万人，很多的流程想改不能动，你得先问他现在怎么做的，尽量靠，否则连培训量你就得花好几个月，这种情况下大型企业，巨型企业用问的方式比较多，现在中型企业，几十个用户要改成了说，先看看咱们这100个流程，哪几个流程先用了再说，剩下的只剩70%，有的我见到只有10%要改的，其他的修改一下就能用了，技术上可能一个月就搞定了，剩下就是培训、移交、数据都有的，所以模式变掉的，要求顾客提前搭好跟您类似的系统。

这张图是很多的成功故事，刚才也说过，像巨型企业，像多年的500强企业，ABBChina，他们收购的企业想上ERP，结果最后不用自己内部的模板，不用聊的方式，包括物美的，都是，他们用SAP的历史，比我进SAP的历史还长。十多年了，从我们A2就开始使用了，这种时候他认为有价值的，自然而然比我的说服力要强，底下很多供大家参考，有些是大型的，很多都是我们达美公司的客户。

下面解剖一个麻雀，70%、30%原则是成立的，我们都知道这个是否成立，很简单，你10个流程跟我销售的一个流程对不对得上，我的店你能不能适应，这个标准销售力量是我们刚才讲的标准销售流程，就六步，创建、交货、拣配个发货，发票，几乎所有的人认为，我的流程比它复杂多了，我们看看怎么变化，如果刚创建了，给个单我就发货，我加了一个信用审批，如果你告诉我，几个级别、怎么审批，根据什么原则，我一个小时半个小时解决了，这种情况碰到了，跟我们达美公司的同事，跟您看流程的时候不一样，不用担心很多都直接配出来了。

下一个，交货，先进先出，你钱无所谓，反正没有太细的保质期，现在因为有价格波动的原因，会计准则要求你必须先进先出，还有有的货品批次或序列号管理，我现在有能力了，每次出的都可以了这种我把以前批次号管理的变成序列号的，这种时候我们修改就可以了，大概三四个地方要修改，再往下，交货的时候以前要不全交，要不分几批，但本来是全交的现在变成分批的，再往下税务接口，有的企业给自己的公司，每个月底给自己统一开，这个时候做接口做也行，不做也行，我自己感觉上SAP的系统当中，肯定不到50%需要这个结果，因为有的不需要开或者量很少，大家知道有接口就存在维护量，还得调试，当地政府一改系统就得调试，很累的，头一天几十张开就开了，如果每天几十张那就累了。

再往下我得看看给了多少张发票，开一张发票没什么意思，实际上你想看的是这个，我想知道这个客户前半年，去年、前三个月，前一个月到底跟我交易了多少笔货，欠了我多少钱，可能还有抱怨、退货，这个东西我们的合作伙伴替你开发一个报表或者几个报表统一使用，达到这个效果，这种情况所有的变动实际上都属于我们70%之内的，都横跨，这个麻雀告诉我们其实70%30%原则是成立的。

我们曾经有一个顾问专门去一家大型企业调研，当时他是按照老的方式实施的，他很厉害，我挺佩服他，他弄完几个方案之后，他连这个号码都能背。

我们曾经有一个顾问专门去一家大型企业调研，当时他是按照老的方式实施的，他很厉害，我挺佩服他，他弄完几个方案之后，他连这个号码都能背。等等各方面迹象表明70%30%原则是成立的，成立之后，我让大家感受一下界面情况等等，哪几位是没有看过SAP界面的？

第一，全面预算计划，虽然很多的企业，可能80%以上的企业第一期不会用到这个，但是任何一次打单几乎都会讲到，原因很简单，我举一个我们全球销售培训的例子，就像我们每一个人都有买房的经历，比如说我是销售人员，我给你看浴室漂亮厨房宽敞，给钱，不给，为什么？房间没看、学校没有、幼儿园没看、交通没看、地铁没看，买ERP一样，都不是小钱，好几万，一样，我今天弄了很多新的东西，大部分或者是三分之二，第一期不一定能上，但是我希望在这十几分钟的时间内，让您知道比如说三年之内您能使用到哪些，感受一下。

第一个全面预算，举个例子，我现在是一个销售，这个计划，然后在今年，比如说现在是9月份，一般做计划全年的计划是在11月份、12月份，我现在提前两个月，我现在做明年2008的计划，董事会开会，明年的股价上升15%，定死了，就执行，最后也不管，我也不理，但是，如果是策略跟个人不挂钩，当然执行力就不行，我们有很多优秀的企业，包括海尔之内，他们的执行力很强，跟这个有关系。

如果我现在是CFO，我收到董事会的指令，我现在提前把策略计划输进系统，我这里省掉了，输进去之后我要看看如何转化成跟我将近相关的KBI，我现在做销售计划，CFO，我的分类比较粗，欧洲、美国，这是到年底预计签多少单，这个是我刚才讲的策略计划，大概相应的毛收入至少增加15%，这边，它给目标就是跟我的KBI挂钩的，这种时候我就这样，我就先把策略计划拿下来，拿下来了，这个完成了我的奖金就有保证了，这是CFO，我退出，存盘之后给第二层经理，销售经理也会收到邮件，这时候他也一样，但是分类更细了，他也接收，它的分类很细，包括丹佛办公室，可能奖金更高，存盘，存盘之后他的同事，销售同事，他也能收到邮件直接去看，比如说又来一个星期，你得在一个星期之内接受，否则不接受老板要找你，为什么不接受，等于，我这也一样。这个分类就分到大客户，举个例子，每一个大客户，每一年应该签多少单，这个蓝色就是跟我KBI挂钩的，存盘。

然后每个月做完了，一月完成之后二月初变成滚动计划，刚才是从上往下，每个月月初变成同比项，我上个月一月份完成多少，二月份我危险，我得微调，只有这样全公司才能知道到底下多少单，我有一个同事，去的时候他说他要上CIM，我是好几十亿销售的大头，我任何一天我都不知道并填签多少单，他都不知道，像SAP股价经常是分析师，如果季报一出来，增长多少，跟预计的增加0.5，所有上市公司都有这个问题，如果没有这种预测，跳0.5，跳个5、6、7，人家股价就不太信了，如果没有这套系统根本不知道这个月签多少单，所以我讲完。

第二个，销售定单执行，看看做个单容不容易，我们看一眼，同样一个流程有几种界面，不一定是一种，双击这个桌面，双击就进来这儿，进去之后，我点OK，进到这个界面，这实际上网页界面，比如说你有很多的新闻、通知、邮件等等，有些报表告诉你，你今年指标跟计划好象差了20%，让它流红灯，都能出来，比如说跟客户相关的下单，今天虽然我讲的都是英文界面，但是你们拿到的都是中文界面，中文界面我现在都做不过来。

做个单看看，销售单，你能看得到的界面就是你有权限做的，看不到的就是没有权限，如果是沃尔玛的19个单，我一点我出来了，所有的这些叫一个PERSOALZE，虽然挑，实际上很多的都是默认的值我一做单好多值都是不用弄的，我是随便填。发送是检查是否有库存，如果没有库存会提醒你按照目前的市场计划，如果没有可能会延迟一个星期，它会告诉你，这个单就做完了，当然真正实际来讲比这个多，不会是一行，可能有好几十行有的时候。

刚才讲的是做一个单，并不复杂，我们再做一个收款，比如说沃尔玛，每个月都给我付钱的，根据不同的合同，我现在我先来一个收款，大家看到，第一步、第二步、第三步、第四步、第五步，跟着走就行了，有点像我们的向导，这个东西我不需要，于是隐掉。如果还有很多默认值，沃尔玛的套是多少，时间到多少时间都先给它定制好，我每天就看它，其他我也不关心，这样就很容易，等等，一步二步三步四步走下去，这是一个简单的界面

第三个，虽然这个界面不太复杂，我还是觉得烦，比如说像我们东软有一个客户，像我们在座很多是坐国航的飞机，国航的飞机有时候我们坐在前面有一个枕巾上面有广告，叫做中旺铝材，这个客户就烦，我是农民，厂就建在农村，经常使用富余劳动力，经常不会，我举个例子，填表总会吧，只要会填表就会做单，所以我给他自己起的名字“零培训填表式输入”，什么都不需要。我们试试看，比如说这是一张订货单，这是一张真的，很多客户我就给它出货，让它默认都无所谓，像这些货品分类，点、选，这些东西的数据都是从SAP系统地导出来的，不让你输，这样你30×30，900个选项，一般够用了，再不够用再分类，甚至在本机挂一个支持标准关系型数据库，也可以定期从系统里弄下来，选完之后还有好多小功能，如果你要付款，信用卡，选项会出来，外币，会从网上拿下来今天的最新外汇调价，整个里面所填的都会记录下来，实在有的连这个没有，有一台单机，填完之后传输到总部，这边定单的安全性，这儿有我的名字，服务器也存着一张单，都可以看到全国一盘棋，这个订单很容易。

这种情况，很多的同事跟我一起打单，我经常碰到，我公司也小，我上网上销售，最简单的方式，我就是卖这个手机，我的手机选项就这么几种我只生产几种，比如说联通的，我上一个网上销售，最简单的网站有了，直接在产品旁边挂一个图表，下载、填完，一看下单，举个例子，还有很多的，比如说汇丰银行，有一个哥们，他每天处理好几十个大客户，好多都是文件，我怎么弄，因为都是邮件，搞得要死，其他的什么都不能做，后来有这个东西高兴坏了，几乎不用干，每个大客户设计几个表，什么情况下填这张表，什么情况下填那张表，发过来不用动，省多少时间。

还有我在加拿大申请护照，我当时第一眼看到这个怎么能动呢，当时是自己填，填完之后就能用，看一看省多少事情中国十几亿人搞死了，所以电子政务这些可以看得出来，哪些特点可以看到这个呢，数据量跟你的核心系统的更新周期不太密，牵涉到的总体的数据量不多，简单，这种时候用它最好，而且用户最大，可以大家省钱，如果这种情况下，如果我的工厂的比如说很多人出差你还管，两千人，两千人如果你一个人都一个标准用户，里等于变成四千人，我们要想尽一切办法替大家省钱，尽量多用SAP。

下一个，日常报表，做单会了，计划会了，输入会了，填完了每天要看看结果，看漂不漂亮，跟FLASH集成，如果我的70%、30%原则第一期可能会上，如果不按照的话可能第二期，如果我是网络事业部，所有的数据都会变，比如这跟计划相关，销售的计划，有很多公司是网游，网游用户数增长跟它收入的增长是不是一回事，会变的，如果软件事业部如果营业不好就会流红灯，等于数据都会跟着变，如果KBI也按照70%、30%，特别是用SAP太省事了，我们经常跟上线成功的老板开会，他说上线听说不错，上上上，感觉如何啊？没什么感觉，为什么？第一期都忙着聊去的，不认可70%、30%，聊了一个星期，有可能上了一个跟我们类似的，但是70%、30%，建立这种畅通自动的装载渠道，模型设计好了，每天晚上不用系统的时候就是数据，第一次很多，每天晚上只有变化的，第二天早上看到习惯的报表，一下就看得出来了，80%的东西在搭建，但如果用SAP的东西，如果按配置为主，尽量少开发，很多的我们免费的叫内容，链路都在那儿，基本上都能用，这种时候我经常建议一些合作伙伴，你考虑4+1，3+1，最后那个1是什么呢？是支持，如果不参照70%、30%原则，三个月都没戏。这是这个报表的样子。

倒数第二个再看一下人事，如果我是一个人事经理，每天上班我看跟踪到多细，我看看菜单就知道了，谁出席了，谁今天放假了，分别是什么时候进公司的，有时候还换人，底下翻页，他的奖金跟什么挂钩？6分、4分、5分、7分，有的是系统转出来的，还有的是自己评分，加权之后自然拿多少奖金就出来了，有个老客户海尔，很多员工说，下个月我拿多少钱没有一个人知道，原因是用这种算法，算完才知道拿多少钱，这种时候就是执行力强的原因，因为只要来一个策略，每一项分别挂在每个人的KBI上。剩下的哪些同事要转到其他部门或者你要招新的同事，还有这里到底我会多几个人，会带来多少费用，除了工资之外还有什么奖金，如果我是市场平均水平的150%，微调，如果他来的时候就已经有很多年的经验，我可能是市场培训水平的两倍工资请他，他如果不好可能会降一点点。这是人事。

因为时间关系不能讲太多，如果有一些情况，你又想看有什么东东，在哪儿看，比如说我们有一个名字叫Solution Composer，这是解决方案图，这个图是SAP全球统一的一个工具，用来描述任何一个解决方案的功能、流程小工具。
举个例子比如说我有来个高科技，今天高科技的同事来得也不少，这里是跟行业相关的，我就点一下，看生产制造这边的高科技，OEM就是有自己品牌的公司，高科技厂商，打自己牌子的，这种一点这边就有了，按照增值的原理，把这个部门从最开始的供应商到最后的客户，中间自己的部门设计部、市场销售部、中间运营部我们讲的供应链，生产、拣配，分销、订单、推介部等等，还有社会管理，每一块按照VALUE CHAIN的原理，如果现在高科技很多，我的设计不是我的核心竞争力，我外包，特别是在芯片业，非常得多，等等，每一个里面也有很多细节，举个例子，设计，进去，有什么创意，这里有跟我的合作伙伴如何协同，我发现一个销售线索，有的时候分派给合作伙伴，自己跟，每一个流程多少。

再问一个问题，礼物伺候，这个东西要钱吗？在哪儿下载，多少钱？

回答：在网上下载。

陈翔凌：是的，www.SAP.com下载。20几个行业到底有什么东东，全在里面。今天没讲到的我们的网站里面宝贝很多，可以去看，下面继续讲PPT，讲完了，讲一下这个东西实施来讲，方法论跟传统的有什么区别，还是那样搞，一年板年至少九个月，在做新的实施化过程之前，我们要研究一下，上个项目到底时间花在哪儿了，不管内部和外部，整个项目半年之内花了多少时间在干什么？实际上可以看得到，真正我们特担心的配置最费劲，实际上只占了6%的工作量，我一解释你就知道，刚才讲的加一个先进先出的东西，半小时弄好了，任务完成了吗？没有，第一，我得确认第二个我得把操作手册写出来，第三个我得把配置手册写出来，得移交，第四还得培训，还要写一些内部的政策等等等等，这些事情特多。所以造成了最花时间的在这些东西上，但这些东西，同样是每一个制造业的类似的公司，有知识积累的方式沉淀下来就会省大量的时间，这就是原理。

如果有了这么多的模板，100多个流程，以后我们每个项目也就是最可能失败的地方就这三点，第一，系统，这个失败的几率很小，大家众所周知SAP就是强大，我去四通公共，当时开会哪位是管理员，我是，您是，您管得过来吗？没事，不出事，因为管理员管理的权限很重要，你别没事打补丁，所以很强壮，我们四万多人全球用一套系统用得挺好的，特快。

第二容易出事的地方数据，老的做法，因为经常办事的人也没干那活，上线好几次没上去，新的做法，项目没进去就给你好多模板，一个星期之内把这个东西倒到系统里面去，有很多数据都不知道那个地方有错，一个主数据，如果是一个东西可能牵扯到好几个字段，有的很多是直接填上去，有的是你要订的要不要加入MRP运算，哪个仓库能接收，哪个不能接受，这种时候如果最开始有这个东西，失败几率就大大降低。

最后一个，也是最重要的，人。咱们上线都知道，最关心的就是关键用户，经常是关键用户忙死了，这种时候就忙自己的KBI的东西，找他也找不到，最后两个星期过来了，实在不行过来一周，一周学，学完了，下个性七上线，所有的流程，从来没做过，不敢做，不做单也出不了，顾问，不好意思，请你吃饭，跟我做，做两个星期，因为老是出灯、黄灯、绿灯什么意思搞不清楚，这种时候人搞不定，最后有的单子我不出了行吗？我生气了，还是用老系统，上线又失败，这块出了那块不出，肯定对不上号，肯定失败，这种东西就是我们的关心点，如果有了这种新的方法，你在一开始项目，不是忙吗？你一天抽半个小时行吗？你练了三个月，销售订单下不了？不可能吧，这种时候大大地降低了人出事的几率，我上次去青岛，本来是跟CEO聊半个小时，后来聊了两个小时，就讲这个事，他非常认可，后来直接下命令，行，设计考题，每两周考一次，我也考，看谁不过，你想想因为人不会操作失败的几率就大大降低了。

如果达美公司给您看的东西，他那个包里有很多东西，有标准产品的东西，有自己的一些理解，还有讲的实施方法论等于都有。

实施方法论新的，我们名字叫ASAP，以前我们只讲实施， 现在把实施之前也纳入实施方法论之前，前面签单之前叫平复阶段，签单之后叫实施阶段。为什么这么做？这里有七个部分，我举个例子标准的一个中型的单子从最开始接触，到最后上线，七个月，其中真正实施四个月，第一个月了解情况，第二个月我们的顾问提前进去了解一下需求，客户需求跟咱们自己的解决方案到底区别在哪儿？然后签合同，这个合同包括服务合同，大概订好的实施范围就变成范本，然后一个月准备，内部人员确定，谁确认这个流程等等，就是数据准备，还有等待软件硬件等等，项目组进住是在这个时候，进住就要算钱了，一般中型企业，90%企业都不能干一天收一天钱，经常就是给你两百万干多少事，但是咱们知道，钱定了你的做事范围不定，是真的还是假的。

回答：实施范围通常是变的在项目过程中。

陈翔凌：我们谢谢这个问题，我们要尽量避免这个情况因为很简单，您给我两百万，我去做，我不管三个四个还是五个模块，最后经常出现，我见了好多案子，CFO财务，再来一个月还没做呢，最后本来是双赢，那个也上线了，这个也撤顾问，如果我是项目经理，让这个项目亏，什么不说我走人了，这种情况见得太多，原理上很简单，钱定，实施方案就订，有一种方法简单地订下来，我们因为有了这种方案，100个流程，我先把70%订下来行不行，剩下30%怎么做，我知道如何实现，这个新流程我这里面没有，但是我知道你这个流程实现是用配置实现还是开发实现的，我知道用图形工具拖拽就能实现，还是一定要写一个工具，包括这个流程你两个人用变成十个人用，如果之前没有一个大概的情况，当然是蒙人，所以我不希望这种情况发生，最后导致双方满意度都不高，咱们的客户不满意，我们每一个SAP员工10%的奖金跟这个有关系，你们只要填个不满意，我们10%就没了，我们的合作伙伴如果一单赚不到钱，两单赚不到钱，他不干了，这种情况不允许发生，我建议大家用这种方式监督我们的实施质量。

最后用这种方式如果是基本都已经定了，你作为合同附件的形式，我第一个实现120个流程，分别模块带哪些打印的报表，包括个人的培训，数据签约量有多少，如果想不到用哪种方式算出来，这样子的话两百万基本差不多了，这样才对，这才是负责的态度。

下面的情况我就不细说，因为PPT都会给大家，包括项目经理用这种方式有什么价值，我举个例子，因为我们刚刚看到在签合同之前我就要详细了解跟我的实施方案和解决方案对，那就意味这签单前提前进，我有几个案子都投诉到我这儿来了，那个客户直接说，你们推荐的，换，打单的时候那个人很有经验，讲得我们很信服，结果一打完单全换了，又让我讲两周，这种情况太浪费了，浪费的是大家的时间，如果你在打单的时候和做单的时候都是同一拨人，你都已经交流很多次了，很清楚，直接就进入角色。

举个例子，我们标准的ASAP，老的实施步骤看这儿，以前有1300部，中型企业不需要这么多，我们这里只有100大150部，其中有两到三个来算也就几百个模板，这里有几千个，这种简化的对中型企业的价值就知道了，另外还有在IT的CIO的同事跟高层交流的时候，有一个客户期望值的要求。

下一个对顾问的价值，核心的配置，很多都已经就位了，模板、修改比自己创建容易多了，这种时候顾问不会是我们常见的，我不是顾问，我只是一个配置员，你告诉我怎么配，配置员的价值当然价值不大了，我有的客户调研正在实施的项目，他怎么老让我教他怎么做，他不是顾问吗，他很难受，第一他没有解决方案，这个行业的参照，人就几十年寿命，我什么都折腾过，我得七老八十了，所以人必须有一个依靠的知识库才能解决很多问题，否则的话就会吵架，最后整个变成配置员，如果有这个东西把它解放出来，那么他肯定就有时间告诉你说怎么做比较好，这才是真正的一个顾问，而不是配置员。

当然了对这个客户的价值显而易见，因为你经常有的流程基本都配出来了，这是最关键的，当然风险比较低，因为很多选型考虑的是会不会成功，超过二三十万无所谓，如果不成功一大批人会走。

最后讲一下实施，实施完了之后我们有哪些支持模式，一般我们都打400上海的电话，但是A1这种模式由我们合作伙伴提供第一线的合作，合作里面我们有一个跟合作伙伴背靠背的协议，必须要满足各式各样的条件，每次都要折腾好几个月，只要质量稍微出现问题，我们就有可能终止它的协议，新的这种方式，我们VAR SUPPORT，它是支持团队在里面，是这种情况第一线找我们的合作伙伴，我们也特别感谢他们，因为这个购入量是相当大的。像中型公司，很少因为上了SAP再招十个人，这个时候有一些包括像新员工培训，还有这种问题的解决日常的，就可以外包给我们的合作伙伴，一个月比如说几千块，八百块，要看人数就可以提供增值服务，不需要重新约客户，因为他们天天干这个比较熟，我们认证的时候需要有很多认证的，包括像上面的硬件，这不用说了，电话等等，还有人员，随时接听电话，还有流程，有问题怎么解决，什么时候有SAP，如果抱怨怎么解决，等等都有。这些细节我都不多说了，主要是分工，先开始是怎么样创建，有问题，有信心，重复提交给SAP，最后解决问题，这张图是我最开始讲的，刚才讲的最佳业务实践在哪个地方有，第一级菜单，第四个，第二级菜单全部都是最佳业务实践。恩有其他问题我们下午都会在这里，包括还有茶歇的时候都可以供大家提问，谢谢大家！
（掌声）

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