山东双力的ERP之路

实施ERP项目，是山东双力集团股份有限公司以信息技术改造传统制造业，加强基础管理，培植核心竞争力，建立现代化企业运营体制的必由之路。

该项目是双力在信息产业部立项的SL-CIMS应用工程（国家倍增计划）的重要组成部分，主要功能模块包括：市场预测、销售与客户关系管理、主生产计划、粗能力计划、物料需求计划管理、细能力计划、生产管理、供应商和采购管理、库存管理、财务（成本、应收/应付、固定资产、总帐/报表）管理、物料清单和工艺管理、品质管理、人力资源管理、项目管理、系统支持管理等。因其实施效果显著，2003年，山东双力集团股份有限公司被授予山东省机械工业系统信息化先进单位，获山东省企业管理现代化创新成果和优秀成果奖。

一、企业简介

山东双力集团股份有限公司系全国农用车行业创始企业之一，现为拥有职工5500人，其中大中专毕业生1300人的大型企业，中国农机百强企业，省级技术中心企业，山东省政府重点扶持的百家企业集团和聊城市1030工程企业，连续六年被评为山东省机械系统销售收入、利税"双五十强"企业，金融信誉3A级，2000年度荣获全国"五一"劳动奖状，2002年通过9001国际质量体系认证。

公司拥有生产设备956台套，其中农用车货箱铆接线、涂装线、整机及后桥装配线、车架焊接线等三十余条生产线居国内行业先进水平。公司主要产品有农用运输车、收割机、拖拉机、棉麻机械等四大系列，主导产品"双力"牌农用三轮车系国家知名品牌，山东省名牌产品，已形成22大系列3000多个规格品种，产销居国内同行业第3位，畅销全国26个省区、1000多个网点，并与亚、非、美、澳等洲的30多个国家持续开通了双边贸易；稻麦联合收割机系国家经贸委立项的"双高一优"技改项目，连续三年均实现了100%的产销率，今年产销以同比344%的增幅跻身行业两强。

面对新的形势和挑战，结合我公司实际，经总部研究确定，当前及今后一个时期的总体思路和任务目标是，围绕"一个定位"，实现"两个双轮运作"，完成"三个翻番"任务，树立"四个观念"，培植"五大产品格局"，突出"六个工作重点"。

“一个定位”是，立足于农业装备制造业，全力缔造中国第一民族品牌。

“两个双轮运作”是，产品和资本的双轮运作，国内和国外两个市场的双轮运作。

“三个翻番”是，到2005年实现销售收入20亿元，比2002年翻一番；到2008年实现销售收入40亿元，比2002年翻两番；到2012年实现销售收入80亿元（其中外贸出口5000万美元），比2002年翻三番；2013年销售收入突破100亿元，进而形成农业装备百亿产业。经过10年左右时间，建成国内外第一流的农业装备研发制造基地，成为国内著名、国际知名的大产业集团。

“四个观念”是，在工作定位上唯实务实的观念，在思维模式上勇于创新敢闯敢试的观念，在用人机制上唯才是用的观念，在治理理念上严字当头的观念。

“五大产品格局”是，农用车（含三轮、四轮及轻卡），收获机械（含稻麦机、牧草机、玉米机、各种地果如花生、马铃薯、地瓜等机型），拖拉机（含小拖、大拖），棉麻机械，农作物深加工机械（含青储机械、粮食深加工机械等）。

“六个工作重点”是，依据市场定位整合核心业务，改管结合培植核心竞争力，大力实施退城进园战略，规范公司制运作实现主板上市，积极发展第三产业，纵深开展品牌形象和企业文化建设。

二、实施ERP的必要性

随着中国农用车行业的蓬勃发展和市场竞争的日益加剧，山东双力集团股份有限公司正值此间发展起来，企业规模不断扩大，迅速成长为农用车行业大型企业集团。进入二十一世纪以来，面对日趋激烈的国内、外竞争环境，要继续保持良好的发展态势，取胜的关键在于挖掘自身潜力，引进科学管理、借助先进的管理，改善自身的管理模式，特别是通过供应链管理来降低成本、缩短生产周期，提高企业的综合竞争力，这是摆在双力面前，实现二次腾飞的必由之路。

现代化的企业管理是取得良好经济效益的关键，一切政策、指挥、控制和约束都要通过管理来完成。要使管理实现从定性管理到定量管理；从静态管理到动态管理；从传统管理到科学管理；从事后解决到超前控制的转变是一项十分艰巨的工作。山东双力集团股份有限公司把解决这一问题的路径，建立在“向管理要效益、发掘内涵、全面调动企业资源”的基本点之上，希望通过ERP系统项目和BRP的实施，引进科学的管理思想，借助先进的管理手段，提升企业的综合竞争力，在企业管理创新方面走出一条独具特色的道路。

另外,随着市场竞争的日趋激烈，山东双力集团股份有限公司开始由生产型向生产经营型转变；由劳动密集型向技术密集型产品转变；由单一的农用车向广阔的农业装备产业转变。这些转变，使企业的管理信息急剧增加，信息源越来越多,仅靠书面的文件、报表等形式人工传递，已远远不能满足企业管理和长足发展的需要。为适应这些变化，山东双力集团股份有限公司必须建立一套高度集成的信息化管理平台，用优势资源弥补劣势资源，充分发挥现有人力、技术、装备、资金等方面的优势，以“低成本，快节奏、高效益”的方式适应纷繁、复杂的商业竞争环境。

三、ERP项目的建设情况

1、项目的规划。2001年之前，山东双力集团股份有限公司的信息化根本没有一个整体的规划，MIS系统是由多家软件公司开发的，而且几家公司各自为政，销售、财务、生产、仓管等各系统间无集成，信息语言不标准、不统一，数据难以共享，企业在管理方面深受信息孤岛的弊痛。鉴于此，为使ERP项目不重蹈覆辙，山东双力集团股份有限公司聘请山东大学CIMS研究室侯晓林教授为信息化技术顾问,结合国家863 CIMS应用示范工程的有关标准,整体规划了双力集团的信息化,并形成SL-CIMS应用工程总体方案。方案的主要内容涵盖ERP(企业资源计划)项目、PDM(产品数据管理)项目、CAPP(计算机辅助工艺管理)项目、CAQ(计算机辅助质量管理)项目等，并按照“整体规划、分步实施、效益驱动、重点突出”的原则,逐步实施，为企业信息化的飞速发展奠定了坚实的基础。

2、软件选型。山东双力集团股份有限公司为了选择一家确有实力的ERP项目合作伙伴，在选型方面走的非常慎重，前前后后经历了大约半年的时间。国内外14家知名软件商参于了竞标，经过初步选型、公司实力及典型用户考察、业务数据试运行等三个阶段的严格筛选，最终选定了实施团队稳定、管理咨询顾问水平高的通用系统（天津）软件有限公司作为本项目的合作伙伴。该公司代理的SytelineERP软件，全球有4000多家成熟的用户，且系统功能强大、体现的管理思想先进、细腻，非常适合机械制造行业的信息化需求。

3、信息化组织机构的建设及人员配备。山东双力集团股份有限公司为加强对企业信息化工作的领导，于2000年就已成立了以董事长首，部门经理为成员的企业信息化工作领导小组，下设信息办，作为企业信息化的专业管理部门，并分设ERP系统管理员、PDM系统管理员、CAPP系统管理员、BOM数据管理员、数据库管理员、网络管理员、计算机系统维护员、网站管理员等多个专业技术岗位，配备了适合的人员。随着ERP项目的启动，又特意成立ERP项目实施指导委员会和ERP项目组，董事长为委员会主席，总经理为执行主席，副总经理为委员会成员；ERP项目组设项目经理一名，项目副经理两名，从各部门抽掉30余名业务骨干作为项目组成员。企业信息化组织机构的建设及有关人员的配备，有效强化了山东双力集团股份有限公司在ERP项目实施上的领导和组织保障力度。

4、局域网构建及计算机硬件配置
计算机网络是企业管理系统运行的基本支撑环境，为此，山东双力集团股份有限公司投资50多万元规划和构建了企业局域网络，星型拓扑结构，主干线传输速率达1G，100M到用户桌面，覆盖车间、仓库、办公楼等企业内的各类建筑物，300多个信息点，具有较强的扩展性。交换机具备VLN功能，可根据网络安全管理的需要，灵活设置不同的虚拟网段。

自ERP项目实施以来，企业又陆续购进200多台中高档计算机、打印机，分别配置到不同的业务部门，为ERP系统的运行创造了必要的硬件环境。

5、项目的实施历程
为保证ERP项目顺利实施并按期完成，山东双力集团股份有限公司与通用系统（天津）软件有限公司密切合作，拟订了项目公约，明确了企业各层相关人员在项目实施中的责任，分析了项目的风险，并针对风险一一制定规避策略。按照ERP项目实施与培训计划，于2002年6月3日正式启动。

一年多来，双力集团ERP项目组努力工作，历经项目组织及管理理念培训、企业现行业务流程识别与分析、ERP软件应用培训与业务原型测试、流程优化/重组与管理规范化、模拟运行与数据准备、ERP系统及规范化管理等六个阶段的实施，完成了项目的主要实施内容，达到预期项目目标，并取得显著成效。

四、企业信息化取得的成效

通过ERP项目的实施，山东双力集团股份有限公司的企业管理模式及方法发生了根本性的变化，企业管理水平有了极大提高，并取得明显的经济效益和社会效益,在农业装备行业乃至整个社会具有积极的影响和推广作用，具体表现在以下几个方面：
1、革新了全体员工的管理思想。通过ERP理念的系统培训，公司初步确立了基于时间为标准的绩效管理思想、以全面预算管理为基础的标准成本管理、分析会计和管理会计为核心的财务管理理念，使公司上下树立起了向管理要效益的意识；企业各层管理人员普遍接受了ERP先进的管理模式和方法，并在管理思想上实现了三个跨越式转变：第一由人治管理向法制管理转变；第二由部门职能管理向流程管理转变；第三由只注重结果的事后管理向事前计划，事中控制管理转变。

2、实现了集成化管理。通过实施ERP项目，企业的市场、销售、计划、生产、采购、库存、财务、技术等各种运营信息得到有效的规范和及时的传递，以网络和ERP系统为载体，实现了产、供、销、人、财、物的集成化，统一协调客户与供应商，快速整合生产、采购和配套资源；使企业物流、资金流和信息流高度统一，逐步走向虚拟、敏捷和互动的高级生产经营形态。

3、提高了物流管理水平。通过ERP系统的库存管理和车间控制模块，使原材料、在制品、产成品等各级物料得到精确的动态管理，企业各层管理人员能及时、准确地掌握库存和在制品情况；通过物料需求计划模块（MRP）模块，加强物料管理的计划性，把物料的供应计划和生产计划紧密衔接起来，使采购部门和制造部门对应该做什么、什么时间做、做多少非常明确，从而减少了物料的盲目采购和生产。对物料的投放时间，按采购提前期和制造提前期进行严格的控制，从而减少了物料的存储和等待的呆滞时间。通过MRP计划，使企业从传统的按台套管理转变为按零件提前期管理，大大减少了车间在制品的积压。

4、加快了物流、资金流的周转速度。通过加强库房货位管理，推行准时制配料方式，使配套商与企业间、企业库房与车间工位间实现了准时配货，库房零部件储备总量大幅度下降，库存面积急剧减小，每月的物料库存资金占用量由原来的7000万至1亿元下降为4000万元，储备资金占用天数由原来的60天降至20天，流动资金的周转天数由过去的平均200天降为55天。

5、强化了成本管理与控制。通过监控各部门资金占用情况及物流和生产过程中各阶段发生的实际费用，严格地控制了企业各项费用的额度。由BOM制定产品结构物料的标准成本，由零部件工艺路线制定每道工序的工时定额，通过实际成本和标准成本的差异分析，监控各成本要素的变动，控制有关部门的生产活动效益，及时发现问题，解决问题，使企业制造成本平均下降3%。

6、增强了客户服务能力。由于ERP系统能提前、准确地反映各项物料在某时间区间的需求，对物料的长、短线情况预先监督和控制，使企业彻底摆脱了过去那种即有物料短缺，又有库存积压的状况，因此装配车间的劳动生产率提高了20%，误期率平均降低25%，订单生命周期由原来的4天降为1.5天，大大缩短响应客户的周期，提高了客户的满意度。

7、培育了企业信息化中坚力量。通过ERP项目的实施和培训，山东双力集团股份有限公司培养了一批懂技术、通管理、精业务的ERP业务骨干，其在价值观及管理思维方式上有了质的飞跃，为辅助部门经理提升企业基础管理水平，奠定了坚实的基础。

8、扩大了社会影响。在ERP成功率较低的今天，山东双力集团股份有限公司ERP项目的成功，给诸多正在实施和准备实施的企业坚定了信心，树立了榜样，为广大制造业以信息技术改造传统产业，建立现代化企业管理体制，提升企业综合竞争力树立了典范，有较强的典范效应。

五、下一步企业信息化的规划与瞻望

当今,由于经济全球化和市场国际化的发展趋势,制造业所面临的竞争更趋激烈,以客户为中心、基于时间、面向整个供应链已成为新形势下制造业发展的基本动向。今后，山东双力集团股份有限公司将着眼于按客户需求形成增值链横向优化，把客户和供应商集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分，培植整个供应链的综合竞争力。

对此，山东双力集团股份有限公司将通过实施“大批量定制”和“供应链管理”两个信息化项目，来实现这一经营战略目标。通过两个项目的实施，形成以客户为核心的个性化产品设计、生产和服务体系，采用信息技术和先进管理手段实现对每个顾客需求的个性化定制，而成本和时间同大批量生产一致的生产模式。它不仅是一种新型的制造模式，更是一种新型的商业模式，代表了在新的竞争环境下，企业、供应商和客户之间的新型互动关系。

总之，企业信息化是一个复杂的人机工程，也是一个有始无终的项目，相信在各级领导的关心、支持及有关专家的精心指导下，山东双力集团股份有限公司必将在企业管理现代化方面续写更为辉煌的篇章。

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