思博：把脉制造业信息化——实现利润最大化

大家好！

我是来自思博亚洲区的服务经理。大家听说过思博，那么当我提到四班，大家更觉得耳熟了，多么？思博是我们公司的名字，而四班是我们的产品。今天，我在这里要和大家分享的是：把脉制造业信息化，实现利润最大化。

我想问在座有多少是来自制造企业的，可以举下手么？恩，还是蛮多的。这里就要和你们一起来分享一下我在这方面的一些经验。21世纪，中国的制造业面对的是一个庞大的内需市场和不断扩大的国际市场。在这个全球化的经济体系中，我们越来越感受到来自全球的竞争压力，中国已经逐渐成为全球的制造基地。随着中国的入世，中国的经济已不断地融入国际大环境中，国际的投资者也越来越多地加速了在中国的制造业的投资。现在有这样的一个趋势，全球的制造业，中东有像中国转移的趋势。我们面对这样一个大环境，中国的制造业特别是中小企业的制造业，要怎么来面对这日益激烈的竞争呢？这是放在我们面前最大的一个挑战。对于大些完全依靠消耗资源，以低劳动力成本或者是缺乏核心竞争力的企业，如何来面对它，在最短的时间里来达到和培养出我们自己的竞争力，这是一个关键。中国不仅要成为一个制造大国，而且要成为一个制造的强国。

怎么来成为制造强国？制造业现在面临着一些什么挑战？有这样几个：速度、质量、成本控制和个性化定制。所谓的速度，是指环境对我们提出的挑战。消费者的个性化越来越大，龙头企业纷纷来实施“零库存管理”。“零库存管理”就是要减少库存成本，降低库存风险，而降低库存风险，往往在一定程度会把这个风险转嫁到相配套的企业、厂家中去。也就是说，对厂家会提出更加苛刻的条件。什么苛刻的条件？订单交付速度，要快。一个订单里的数量越来越少，而品种却越来越多，这就是速度。

第二个就是质量。近年来很多企业在致力于ISO9000的质量管理体系认证，他们对品质要求的认知越来越多。但是我觉得，总体而言形式多于实际。我们在走访客户的过程中，很多客户在进门的地方贴着“ISO9000认证企业”，但是当我们和他们聊起的时候，通常都是说“我们做过了，但是我们很难执行”。文档在哪里？在柜子里。我们还是在做以前做的哪些事情。所以在这部分上面，质量，ISO9000，还是要进一步做更细的工作，通常这些企业碰到的困难是很难把这些工作细化。

对于来自于客户和竞争对手对产品价格下降的压力，企业通常会把生产制造和零部件的成本进行相信的下降，但是这样的下降也伴随着质量的下降，而质量的下降也会引起维护的成本和服务的成本的增加，客户的满意度也会随之下降。我们说质量是决定企业命运的一个关键，因价格的压力来降低质量的做法是不切实际的，要达到真正的新天地，应该进行成本控制，来保持企业持续的竞争优势。只有控制成本，增加竞争力，才是企业保持价格优势的根本。

还有就是个性化定制。现在客户的需求个性化的要求越来越多，为了满足不断变化的客户需求，我们一定要能够提供客户定制化的产品和服务。

这四项是我们制造企业所面对的挑战。由于这些挑战的存在，使得企业有迫切感来实施制造企业的信息化。但是如果盲目地、不做分析地来上制造企业的解决方案，往往会碰到一些问题。在中国众多的企业当中，存在着很多管理模式。我们有先进的21实际的管理模式，同样也存在着20实际甚至是19实际的落后的管理模式。由于这些模式的存在，为制造企业带来很多问题。下面把面临的几大问题跟大家聊聊。

第一，基础管理工作落后。所谓的基础管理工作落后，也就是各个职能部门的分工不明确。做企业最重要的是什么？是企业的流程。企业流程也不顺畅。在整个运行过成当中，内部的管控很薄弱。这是我们基础管理工作落后的一个表象。

第二，缺乏数据共享系统。制造企业基本上还处在单机运用的程度上，或者是局部联网，造成了很多部门各自为政，造成了很多信息孤岛。

第三，财务软件功能单一。很多企业财务软件用了一个简单的功能，产生一些报表、应收应付帐等等，很多方面缺少的是一个分析和控制的功能。

第四，缺乏决策支持数据。因为没有很好的信息化系统，通常会影响所取得的一些数据的一致性、及时性和可靠性，使得管理不能征用和细化。企业在决策的过程中很难快速地拿到准确的数据。

第五，客户的资料分散。也就是说没有客户服务和管理系统，通常销售有销售的客户资料，服务有服务的客户资料，他们的资料相互不能兼容和共享。

第六，拓展IT建设力不从心。每个企业都认识到了IT建设的必要性，但是真正落到实处的时候就觉得力不从心了，他们不知道怎么去建设IT，因为他缺少策略的支持和决策的保证。

这六个问题大家是不是明白呢？他们其实也明白，有些企业很着急，因为这直接影响了生产力和竞争能力。而且长此以往，会削弱企业在行业的领导地位，甚至退出历史舞台。由于这些问题的存在，企业想尽办法想解决它，那么怎么做？他们想到了ERP，但是在实施的过程中会碰到很多很多问题，那么我们接下去要谈的就是怎么理性地来盘但ERP对企业的价值。

如果说你是盲目地选择了一个ERP来解决上面的问题的话，当你选错了ERP，一个不适合你生产的解决方案的时候，也就达不到你预期的目标。ERP是一个什么样的东西？ERP是解决企业核心业务方面的一个工具，很多企业对ERP有过高的期望，他觉得ERP可以解决企业存在的任何问题，是一把万能钥匙，是先进的思想，是核心竞争力，把ERP神话了。当系统实施完后，问题出现了，企业的老总、主管会觉得很失望。为什么？和他的预期相差甚远。

ERP的功能和需求是分不开的，如果脱离了需求，而一味认为ERP是万能的，就大错特错了。通常来讲，在ERP实施失败以后，企业会说ERP没有用，没有给我企业带来任何效果。

行业当中流行着一句话：ERP是狗屎，上了ERP是找死。这其实是对ERP的妖魔化。真正是不是这样呢？不是的，ERP有自己适应的环境，就是说你实施ERP要解决什么问题，而不是在没有搞清楚ERP可以做什么的前提下，在没有做任何短期目标和长期规划的前提下，去实施ERP。那样一定会存在问题。

失败的例子很多，举一个例子，ERP实施失败了，是怎么回事呢？企业有实施ERP的意向，只要企业把这个消息一放出去，肯定有10多家ERP供应商蜂拥而至，他们会展开看家本领，宣传企业，宣传产品，给企业画一个宏伟蓝图，这个也做的到，那个也做的到，反正后面有人做。在这种狂轰滥炸下，企业渐渐迷失了自己的方向，觉得这个也好那个也好，真的是雾里看花，把原先的需求丢在脑后，开始一个个比功能。等比完了功能，开始砍价，用B来砍A，用C来砍B，一个个砍，砍到最后，签单，成功了。其实呢，他是成功了，我们一看就知道ERP失败了，还没做就失败了。为什么？它的价钱砍到了它的成本线底下。会导致什么结果呢？也许是外包出去，外包给一些很没有资质或者是根本就是刚开始的懂一点点ERP的人去做；也许是找一些大学生来给你做。最后的受害者是谁？受害者是企业。为什么？他忘掉了整个实施ERP的目的是什么。实施的目的是要解决问题，如果不把重点放在解决问题上，而是把精力放在花哨的功能或者价格上，我们说你的注意力走错了，会走入一个歧途。我们要强调的就是把握需求是硬道理。

所以在上ERP之前要做到知己知彼，心中有数。什么叫知己知彼，也就是说你这个企业在行业中所处的地位以及和竞争对手所存在的差距是什么，然后什么因素是阻碍你企业继续发展和生存的障碍。要实施，企业管理的瓶颈在哪里，信息化的重点在哪里，以及实施ERP以后，应该出现的差别在哪里。这些都是你要去进行分析和研究的，只有找出这些需求点你才可以分清主次，然后才可以量体选衣。选什么？选厂商，选软件。另外对厂商要进行综合地考核。那么，对ERP厂商来讲，他的解决方案一定要有量体裁衣的能力，一个是量体选衣，一个是量体裁衣，只有双方都考虑到了才能做一个ERP的实施的方案和计划。应该说ERP这个行业已经慢慢开始走出浮躁的阶段，开始回归理性，也就是说，客户开始更注重他的需求点，厂商也不是一味地说他的技术怎么样，而是更注重实施的成功率，做一个项目就要成功一个，它的质量是一个前提。

对于不同的企业规模，企业的业务复杂度不同，它的管理要求不同，自然对ERP软件要求也不同，所以对于IT来讲，在选型的时候往往是很头痛的，所以，这里和大家分享一下企业信息化建设投资选型的一个思考，应该去考虑几个因素。

第一个，选“现在”还是选“未来”。什么叫选“现在”？所谓现在，就是说你的企业现在存在什么问题。比如财务存在问题，就考虑财务，这就叫选“现在”，通俗地讲就是“头痛医头，脚痛医脚”。那么选“现在”有什么缺点？当你选完以后，实施完以后，问题是解决了，但是别的部门的问题跑出来了，马上你就要做另外一个选型，另外一个实施。那么，有两种结果，一个是把前面实施过的推翻，重新选型重新实施；还有一个是再找一个解决方案来，还是“头痛医头、脚痛医脚”，到最后问题都解决了，但是问题也出来了，为什么？大家都要考虑所谓的系统集成，把这些解决方案拉到一起来。这个其实是我们短视的一个表现，没有考虑到未来。所以在选型的过程中一定要考虑到未来，所谓的考虑到未来，就是在选型的时候，至少要做五年至十年的方案，企业的需求在哪里，要整体的考虑，而不是一块块的考虑。

第二，选“应用”还是选“平台”。现在ERP的产品很多，今天过来的厂商也相当多，对企业来讲很难选择，这里大概有这样一个指导：对于一些中小企业，他的IT力量不是很强，应该选“应用”，为什么呢？因为如果选“平台”，就需要很强的IT的人员的支持。对于大型的企业，一定会选“平台”。这两者并不是绝对的，有的时候应该既选“应用”又选“平台”。

第三，选“软件”还是“厂商”。一个好的软件是实施成功的一个保证，一个必要条件，但不是充要条件，我个人觉得选“厂商”更重要。再好的软件你也可以从新闻中知道它实施失败了，为什么？很多原因，是不是它的软件有问题？我说不是，那是谁有问题？一个就是厂商有问题，还有一个是客户本身有问题。所以厂商实施过程中的经验和他所具有的能力相当重要。思博公司采访过我们的一个客户，他是一个制造公司的维修部的主席，他说“你思博公司的软件跟其他软件比起来，我不觉得有多大的好，我在选你的软件的时候，选择的是厂商，选择的是思博的实施经验和实施的成功率”。选“软件”很容易，很多软件都能达到他的要求，但是选“厂商”不一样了，他指出的是你现在实施团队的人员的资历够，他们实施过相同企业的case，所以他是在选厂商。

这就是我们所提到的投资选型的三个思考。接下去我谈一下一个“利润最大化”的案例。这个案例使我们年初刚刚实施完的，叫“泉瑞科技”，是苏州的，是新加坡投资的公司，是一个全新的公司。就成功的经验来说，我觉得都有类同，你去看他选型前面临的问题，手工单、效率低、流程不够优化等等，最后系统上线后产生的效益等等，这些我不觉得有什么好谈。我觉得比较有借鉴意义的是：他怎么来选择我们？因为我是亚洲区的服务经理，在项目实施后有一个庆功宴，我碰到他们的一个总经理，我问他“你怎么会选到我们的”，因为我没有参加一些前期工作，所以我问了他这个问题。他说“很简单”，他在选型的时候有近十多家的厂商在和他联络，但是他看了没有呢？他一个都没看。我问他“为什么没看”，应该一家家看过来，叫他们做DEMO，全部都要做一遍嘛。他说“不要浪费我的时间”，他是怎么决策的？我也很好奇他是怎么决策的。他说他问了他底下的人“我们的客户在做什么”——泉瑞是一家半导体仪器制造商——他说“我们的半导体客户在做什么，他们选的是什么”，下面的人回答说“SAP”，然后他说“我们是不是要选SAP”，答案是否定的。因为他是一个100多人的企业，不可能选择R3等等。怎么办？趋势是怎么办？我们现在需要做什么？答案是“我们要和客户对接，这是客户的要求”。他说“好啊，那就找SAP”，SAP说不能做R3等，可以做B1，有B1的制造版。什么是制造版？是思博提供的制造版，是思博在3年前与SAP强强联合的产品，叫B1制造版——SAP Business One Manufacture Solution。所以他说“好，既然思博既然有这个能力和SAP合作，他对SAP应该很熟，以后我们要做接口，思博也有能力，看看思博是做什么”，结果，他在苏州、无锡看了几个我们的客户，然后他的反馈就是“这个企业确实不错”。很简单，这就是在选“未来”，在选“厂商”，而且他也知道B1是一个开放的平台，他说“我还选择这个平台”。

接下去我花两分钟介绍一下思博公司。思博公司是一个全球化的企业，在1984年就成立了，总部在美国明尼苏达州的明尼阿波利斯，全球23个国家有子公司和办事处，致力于中小型生产制造企业的全面ERP解决方案，在全球有5000多家客户，是SAP和微软的全球金牌合作伙伴。1989年思博进入中国，是最早进入中国的外国ERP厂商，在中国有有18年实施ERP的经验，总部和分公司在上海、天津、北京和广州，在中国有500多家客户，有专业的实施队伍和销售团队，还有很重要的是在中国有研发队伍和支持队伍，这是我们的很大的一个核心竞争能力。

最后要提的是，从06年起我们和SAP合作开发了B1制造版，这是针对中小企业的解决方案，到现在为止已经有有10多家企业在运行和实施当中了，如果在座的各位对我们的产品有兴趣，我们在外面有一个展台，可以和我的同事继续连咯，我的发言到此为止，谢谢各位！