金城集团：ERP项目残局实施纪实

    2005年的中国，当信息化浪潮席卷中国大地的时候，欠发达的西部地区人们对信息化的认识仍然众说纷纭，莫衷一是。信息化项目成功带来的喜悦固然让人羡慕不已，然而信息化之路充满的艰辛坎坷，又让人望而却步。

　　如今金城集团正在酝酿着一场信息化革命。

　　第一篇 突如其来的使命

　　2005年初冬，北方的天气变得格外寒冷，祁连山下已是白雪皑皑，在汉代和唐代，著名的“丝绸之路”即由此通过，留下众多中西文化交流的古迹和关口、城镇。

　　在那遥远的西部边陲小镇上盘踞着中国最大的有色金属企业-金城集团，这座城市也因为金城的存在而被誉为中国的镍都。被称作镍都的金城市地处河西走廊东部，祁连山脉北麓，阿拉善台地南缘，属于典型的资源型城市。

　　金城集团镍族金属产量已占到国内总产量的90%以上，2005年实现营业收入353亿元，职工总数超过3万人。几十年来，金城为国家的有色金属事业做出过重要贡献。金城市遍布着数十个金城主流程单位、辅助生产单位、生产建设单位和后勤服务单位。整个金城市一半以上市民就是金城集团员工，金城集团在金城具有举足轻重的地位，如今有色金属价格持续攀升，金城经济也因此表现的异常活跃。

　　在这场竞争激烈的竞标活动中，思维公司脱颖而出成为金城集团ERP项目供应商，思维公司是中国最大的管理软件供应商，思维新世纪5.0产品经过10年时间的研发和一千多家客户应用，该产品占据着国内高端ERP市场60%以上份额。思维公司西部大区才成立不到一年，还没有承接过大型ERP项目，大区部署的15名顾问个个踌躇满志，等着一显身手。

　　11月的一天，高明接到思维公司西部大区总经理吴晓君的电话，吴总会有什么事呢？

　　“高明，你具有运作多个大型项目的经验，在西部ERP领域也有一定影响力，你的项目推进能力首屈一指，金城项目就由你负责，你明天立即出发赶往金城规划金城项目”。

　　吴总的安排是那样合情合理，毋庸置疑。高明只好说：“好的，我将竭尽全力，带领大区顾问完成金城项目的实施”。

　　放下电话，高明心里直打鼓。虽然有8年的实施经验，也成功实施过多个大型ERP项目的实施，在国内ERP领域小有名气。然而这次迎接我的会是一个什么项目呢？客户配合会有问题吗？实施历程会顺利吗？

　　金城项目合同金额1430万，其中实施费630万，号称西部ERP项目第一单。项目计划分三个阶段建设，第一阶段：集团财务项目；第二阶段：供应链管理；第三阶段：集团财务管理项目。金城项目组关键用户120人，涉及的最终用户超过1000人。

　　高明在西部大区工作一年以来从未到过金城，更未听说过金城。通过内线打听到这样几则背景资料。三年前，金城集团曾经遭遇过一场信息化失败的重创。金城集团选择国外一家著名ERP厂商的产品WMS，试图通过引进国际先进的管理理念和产品，改善企业管理。最终因为企业的管理基础工作不到位，信息化工作准备不足，WMS项目在启动3个月后即宣告结束，300万美元的投资就这样打了水漂。

　　更让人毛骨悚然的消息是：金城集团2年前启动的人力资源项目，由于实施方项目管理能力薄弱，项目控制不力，导致项目严重拖期，甚至失去控制，金城集团关键用户也渐渐失去了信心。可怜的实施顾问仍然在孤军奋战，长驻现场，力争挽回被动局面，他干脆把金城当作自己的家，在信息中心四楼一间办公室住下来，准备打持久战。然而，时间已经过去了两年过去了，项目仍然不能上线，看来这个项目的失败已是在所难免。

　　金城惨痛的信息化经历和自己多年的实施经验提醒高明，这个项目不好做！

　　前面的路必将崎岖不平，我们必将历经磨难才能修得正果。高明只好安慰自己，出任西部第一单的项目经理仍然是不错的机会，带领100多人的项目团队也是不小的挑战，作为西部地区的顾问，能有几次这样的机会呢？

　　高明出任项目经理，他明白这样艰巨的项目首先一定要争取最好的顾问资源。12月6日高明与吴总确定顾问团队。

　　吴总：高明，目前大区有几名顾问可用？

　　高明：张永斌、胡永青、秦可盈可派往金城。

　　高明十分认可张永斌的主动积极心态和高度责任心，高明从张永斌身上看到了自己的影子，胡永青以思维敏捷而著称。还缺一名高级顾问，派谁呢？

　　吴总极力向高明推荐一个人：谢彬，此人沟通能力强，能言善辩。眼下正是用人之际，那就谢彬吧。还需5名助理顾问，就选适合长期出差的员工吧，这个要求不高。

　　金城项目团队就这样确定了。

　　12月8日，西部大区第一支整容强大的金城项目顾问团队迎着凛冽寒风，沿着祁连山前的河西走廊伴着一路漫漫黄沙，浩浩荡荡向金城进军！

　　[评论：项目组织保证，为了确保项目实施按计划、目标，保进度、保质量地进行，双方都需要成立项目实施小组，全面负责和组织完成新项目的实施工作任务。双方项目实施小组成员，必须认真履行职责，密切配合，保证项目圆满成功。]

　　第二篇 诡秘的开局

　　到达金城国际机场已是夜色阑珊，思维公司总部人员也将在1小时后到达，大家既兴奋又好奇，金城是什么样呢？汽车沿着祁连山下崎岖蜿蜒的公路行驶5个小时后，终于到达实施地点——金城市。

　　金城集团位于中国西部河西走廊的甘肃省金城市，地理位置较为偏僻，交通不太便利。

　　时间虽然已至深夜，金城的空气中仍然弥漫着强烈的刺激性气味，一阵风吹来呛得人有点喘不过气来。原来距离我们下榻的金城宾馆200米处就矗立着10几个高高的烟囱，正肆意向空中排放着冶炼过程中排放的废气。我们将在这里度过整整一年时间，加之许多人将远离都市背井离乡，经历长途跋涉的疲惫之后，张永斌和胡永青的脸上明显略带着几分惆怅和彷徨。

　　明天9：00召开项目启动大会，高明还要准备启动会演讲稿，大家各自怀着复杂的心情回到自己房间休息。

　　2005年12月10日隆重举行的项目启动会双方高层悉数出席，高明代表项目组做了不错的实施方法、策略与计划演讲。启动会规格之高、规模之大、质量之高是前所未有的，这极大鼓舞了项目组的士气。

　　照例晚上信息中心在金城宾馆为全体项目组成员安排了项目启动宴会。席间大家斛筹交错，谈笑风生，很快彼此之间就消除了陌生，达成一团和气。

　　信息中心经理张忠诚，金城集团最年轻中层干部，学者风范，温文尔雅，十分善解人意，善于把握大局。本项目对他来说已经没有退路，只许成功，不许失败。

　　党玉奇，信息中心关键用户，高级工程师，积极参与项目，希望借此机会做一番事情。

　　刘洪涛，集团财务部关键用户，自诩财务部计算机专家，30多岁已经谢顶，他总是关心细节，提了许多问题和建议。

　　高明心里却在疑虑：项目是启动了，我们将经历怎样的严峻考验，而又要历经多少艰难坎坷。我们又能否摆脱此前失败的阴影，带领客户走向成功。

　　第三篇 范围之争

　　高明仔细翻阅了项目前期需求调研文档、技术开发合同、实施服务合同、实施工作任务书。项目实施范围是这样定义的：

　　双方项目小组将遵守以下确定的实施范围，任何范围的调整都必须执行本任务书第8章节规定的变更控制程序。

　　1、组织范围

　　组织范围是指本系统实施的主体，本工作任务书所指项目实施的主体包括且仅限于：龙首矿、二矿区、三矿区、冶炼厂、精炼厂、化工厂、动力厂、供应分公司(原燃材料的计划、采购、库存等供应管理)、国贸分公司(生产用原料的计划采购管理和公司产品销售)、汽运分公司、铁运分公司、检测中心、信息中心、服务分公司、研究院、培训中心、设备研究所、自动化研究所、装备能源部(备品备件和设备计划、采购、库存等供应管理)、第二招待所、北京办事处等22个单位为公司内部二级单位。

　　2、业务范围

　　集团财务子系统，总账、现金银行、应收/应付、报账中心、网络报表、财务预算管理、合并报表、固定资产管理、存货核算；供应链管理子系统：供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理、发运管理；财务管理子系统：资金管理、成本核算。

　　3、实施范围

　　财务部：集团财务子系统，总账、现金银行、应收/应付、报账中心、网络报表、财务预算管理、合并报表、固定资产管理、存货核算；财务管理子系统，资金管理、成本核算。

　　供应分公司、装备能源部及相关二级单位、国贸分公司：供应链管理子系统，供应商管理、采购计划、合同管理、采购管理、质量管理、库存管理。

　　看来，实施服务合同对项目实施范围的定义是模糊的，如果不重新定义项目范围，项目将存在巨大风险！

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