项目目标不明确 ERP实施难成功主要症结

　　对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗?......

　　成功实施ERP项目的标准是什么?

　　对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗?

　　从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。

　　不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢?

　　很多情况下，国外ERP软件的适应性较差，不如自己开发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化，很多就缘于这种不可修改性;如果上线运行后，用户没有感受到直接好处，反而会觉得洋ERP项目水土不服。

　　那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准?中国企业实施ERP软件(无论中国产品还是舶来品)时，该做哪些思想准备呢?

　　不同行业有不同的项目目标

　　毕博管理咨询认为，成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言，成功上线只能看成是ERP项目的一个目标，而远远不是全部。信息化改造中，不同行业应该有不同的项目目标。

　　例如，离散式制造业(如冰箱、彩电)，可以通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期，降低库存;流程式制造行业(如石油、化工)可以改进成本核算流程，建立上下游之间的成本利润分配关系;服务性行业可以重新定义固定成本和变动成本，确立营业的保本点;公用事业类行业可以确定获利的主要来源，分析客户对企业的贡献等等。

　　这里的举例不具有排他性，企业可以根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件，是因为商业的需求，必须解决业务过程中的问题，而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展，对于企业的帮助作用是显而易见的。

　　对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗?......

　　项目目标需要鉴别取舍

　　在本土企业实施ERP软件时，笔者屡屡遭遇这样一些情况：部分企业过分求全，固执地认为，ERP项目的最后成功必须是用户方的所有人都说好，否则就是失败的。其实任何事情都有两面性。以笔者的经验，ERP实施是老板项目，真正成功的项目，绝对是几个人(管理层)说好，一群人(操作用户)说不好。

　　有企业以为，上了ERP，业务人员的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有单据都能上载，不用手工输入。其实，ERP项目是在一定期限内完成特定目标的一组任务，项目资源有限，如果把资源大量配置在这类工作上，势必导致其他项目目标的实现可能下降。

　　还有企业要求软件的用户界面必须友好，而标准则是按鼠标的次数必须最少，否则，某种业务1天做10次就要多按10下鼠标，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考虑最终用户的工作量，是否可以考虑工资也可以按照鼠标的次数来计算呢?

　　甚至有企业认为，ERP软件运行后，财务数据可以是准确的，但业务数据必须可以造假，否则就不符合中国国情。这样的需求常让人啼笑皆非。在一个集成的ERP系统中，财务数据是源自业务数据，5个单价是10元的鼠标在库存账上反映为100元，恐怕连审计也通不过;况且，失真的业务数据对销售、生产、采购到底是好事还是坏事?

　　当然，上述项目目标并非一无是处，如接口和上载程序对于业务量大、已经有标准格式电子文档的凭证来说是最优解决方案。但我们要对这些项目目标进行权衡，什么是最为重要的，什么是次要的，什么根本就不能成为项目目标。例如，如果由于收入分析的需要，业务人员在输入销售信息时需要增加多个字段，这些字段对于将来分析企业的收入来源时至关重要。这时，少点几下鼠标的需求，一定要让位于多输入一些数据。

　　在实施中坚持项目目标

　　从笔者实施过的一些ERP软件的功能看，它们都具有一些根本性的流程，这些流程体现了软件期望帮助客户提高的领域。

　　如果这正是实施ERP的客户希望提高的领域，那么，客户往往更容易在实施的过程中得到管理水平的提高。同时，正因为这些流程是根本性的设计，往往不能按照客户的需求进行任意修改，就像1+1=2是所有算术的基础，所以，客户如果要求改变这些流程，往往导致不可预测的后果。伴随而来的则是实施过程同自己编写软件没有什么区别，最后是在原有水平上简单地自动化。这样实施出来的ERP总让人有鸡肋的感觉。

　　一般而言，企业实施ERP需要事先确定主要的项目目标，而非简单笼统的“提高管理水平”。目标本身最好有量化标准，如存货周转率、应收账款回收周期等。但这样的目标不宜太多，以保证项目过程中集中优势兵力打歼灭战。然后，配之以限制条件(比如符合国家相应的法律法规、操作人员的界面友好、报表的效率等)，在实施过程中，针对主要目标进行深入、细致的分析和流程设计，最后通过系统实现。这样的项目结果才是让企业真正受益，并水到渠成地相应“提高管理水平”。当然，这样的论述过于抽象。

　　对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗?......

　　假设有一个希望提高现金流量预测和管理水平的公司A，目前存在预测不准、数据收集不及时、整合困难等问题。A公司认为，提高了现金流量预测水平之后，通过加强对现金流入和流出的管理，可以加速现金的回笼和催收，提高资金使用效率，增加流动资金的利息收入或减少流动资金借款的利息支出。加速回笼和催收可以避免每年200万元的应收账款的可能损失，而利息收入的增加和利息支出的减少，预计可以为公司带来每年200万元的额外利润(这里的假设数都是虚拟的)。

　　第1种情况是：A公司决定实施ERP以后，现金管理部门成为数据的使用者。从流程角度看，绝大部分原始信息来源于采购和销售两个部门。因此，这两个部门被要求实施相应流程。流程要求采购、销售部门有2个强制的操作，一是在进行这些合同的签定时，同时签定付款期限和条款;二是从制度上保证业务人员在输入时严格按照合同的条款进行录入。

　　内部制度随之被建立起来。而为降低外部的客户(针对供应商的付款因掌握在A公司自己手中，没有这方面的问题)不按照合同约定进行付款导致的资金成本，可以通过客户信用额度、资信等级、预付款比例、催收制度等措施加以防范，逐步使客户明白并更好地遵守双方的约定。在这个项目的实施中，项目目标始终被坚持，即要得到准确、完整、可信的现金流量预测数据，为此，不仅实施了ERP软件用于收集和整合数据，还制定了相应的制度和流程。当然，这些流程在系统内都得到了相应的体现。

　　项目上线后，经过1年的运行，现金管理、采购、销售3个部门在这个流程上磨合成功，当年即为公司减少了100万元的利息支出，并预防了150万元的坏账损失。未来可以预计，每年都可以取得项目引进之初的目标。这样的项目，可以说取得了成功。

　　第2种情况是：流程要求采购、销售部门实施2个强制操作时，遭到他们的强烈反对。为减轻这2个部门的操作量，采购部门要求由供应商进行网上的合同输入，编写接口将这些数据写到ERP的现金支付预测中。销售部门则将应收账款的收款期统一确定为月底，而收款信息由银行提供软盘，上载到ERP系统中。

　　项目上线后，经过1年的运行，系统运行正常，供应商为提前收到货款，在网上维护了更早的付款期;客户应收账款的收款期往往早于默认的时间，而银行不能提供及时、准确的信息给A公司。几方面的共同作用导致A公司的现金预测依然错误百出，尽管系统正常使用，提供的数据却不能供资金部门使用，ERP项目的投入没有得到相应的回报。管理水平的提高并未通过ERP的实施而发生。相反，来自采购和销售部门的意见也因ERP的实施而被放大。

　　上面的例子可以看出，企业引进ERP时的目标非常重要，在项目实施过程中坚持这一目标同样重要。上述例子中的第2种情况可以说在许多ERP实施项目过程中或多或少的存在，其结果是造成项目效果大打折扣。我们在任何一个ERP项目实施时，讲到经验或教训时，都说第一位重要的是一把手的支持。一把手要支持什么?其实细细想来，支持项目的主要目标、支持对公司流程的正确改造才是真正的支持。反之，支持公司内各部门提出的所有需求，则是对项目最大的伤害。

　　大家都知道20/80法则，20%的原因造成了80%的结果，企业80%的问题其实是由20%的原因造成的。抓住了最主要的20%的原因，在ERP实施过程中加以解决和优化，就可以在有限的时间和资源条件下，取得最大的效果。

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