江苏雪豹喷雾罐业有限公司ERP系统案例

【eNet应用案例】2004年8月中旬，在江苏省江阴市霞客镇璜塘工业园一个簇新的工厂内，江苏雪豹集团董事长兼总经理孙秉忠对着全厂2500人，指着工厂前面的别墅说："我们要用可以买下前面一大片房子的钱来投入雪豹信息化，要用超过10%的净资产来投入信息化！唯一的目的是使雪豹脱胎换骨，从传统的江阴民企脱胎换骨成国际一流的现代企业。"

　　如今，整整两年过去了，雪豹究竟有了哪些变化？这是很多人都在关心的问题。

　　江苏雪豹喷雾罐业有限公司成立于1998年，主要生产各种日化用、 医药用类喷雾泵及配套瓶罐产品，品种有乳液类、手动轧口类、手动罗口类等十几大系列、上千种规格。23项新产品获得国家专利，多项产品获得联合国（中国）发明创新之星奖、江苏省科技进步奖等，有的产品还填补了国内空白。企业被评为江苏省先进私营企业、优秀民营科技企业、高新技术企业等。生产规模在国内稳居同行业前列，产品出口80多个国家和地区，在产品领域已经是亚洲第一，在世界上也排名前几位。

　　从当年租用璜塘镇上小街小巷内十几间平房、雇佣几十名职工、仅能生产几种产品的小打小闹的作坊式企业，到今天总资产超亿元、年销售近2亿元、年外贸出口1000万美元、2500名职工、厂房面积达4万平方米、名列全市中等规模的 成长型企业，短短七年的时间， 雪豹罐业的发展不可谓不迅速。

　　但是，随着公司队伍的壮大，企业规模的扩展，特别是产品出口量加速增长，企业外向度的提升与进一步拓展国际市场份额的强烈需求，企业自创业以来就形成的传统管理模式，愈来愈不适应现代化企业经营管理理念的需要，尤其是管理人员的管理理念和水平都跟不上企业的发展，更多的是靠员工的自发性和自觉性进行管理。

小东西的大管理

　　原来企业规模小、人员少、产品简单的时候，我只要早晨到车间和各科室走一圈，有什么问题可以眼到手到，立马解决。如今，企业家大业大，公司下属的各个工厂分布在不同的地方，员工众多，产品复杂，连工人都认不过来，更别谈走一趟就能把所有问题都随时解决掉。

　　而且企业工作流程的设置模式都各自为政，订单来的时候，工人们按工序传递订单，每天要处理的零件有成千上万个，每天几百张订单同时进行生产，一些订单在传递过程中就造成了信息失真，时常发生订单要求搞错等问题。把本应属A号的产品，生产成了B号产品，另外产品的颜色常弄错，绿色变成了淡蓝色。这些出口产品工期短、交货期紧、运费比例高，一旦出错，随着就是误工、返工，因延期交货而索赔等一系列问题，外贸人员更是被搞得焦头烂额。

　　由于依靠的是传统的粗放型管理，而引起的订单执行过程中，经常发生的低级错误，给企业造成的经济损失，每年就达四五百万元。这还是次要的，问题的关键是由订单上发生的错误直接影响到企业在外商客户中的信誉度，这个损失才是难以弥补的。

　　项目启动之前仓库管理比较混乱，半成品在储存和周转过程中使用编织袋包装，仓库堆积如山，上面又没有什么标识，仓库管理人员成了企业中比较重要的人员，因为一旦他离职，谁都无法找到帐面上的半成品。不仅如此，当有订单需要某种物料时，明明帐面上有20万，不需要生产，但是当装配领料时却找不到，或者找不全，即使找到了也可能没有用，或者不合格率比较高。这些问题经常发生，使得管理人员不敢相信库存帐面上的数据，同时装配车间由于缺料生产计划变化频繁，效率低下，生产周期拉长，订单拖期严重。

　　反过来为了满足订单交期，又进行大量的备货，库存急剧增加。我们在半成品仓库进行整理时发现，库存中一年没使用过的呆滞料近2亿只，如果按照产能推算，注塑停产三个月，都可以满足注塑车间的正常生产。这要积压多少的流动资金可想而知，而且注塑件报废后引起的浪费更是惊人。

　　车间的现场管理也比较混乱，堆放杂乱无序，物品难找，把工作服、零食等物品发到客户手里的现象也时有发生。地上零部件到处都是，无法给来参观的客人留下一个好印象。

　　采购没有专门的部门，生产部长可以采购，管理人员可以采购，仓库管理人员也可以采购，甚至连司机也可以采购。属典型的多头采购，而且每年采购金额要1个亿左右。

　　雪豹的产品规格繁多，客户群庞大，而且国家乃至世界范围内都没有一个通用的命名标准，加上雪豹没有开发和工艺部门，半成品、成品的命名极不规范，一个产品或零部件在销售部门和客户是一个名称，而模具开发后又是一个名称，等到零部件生产出来后又变成了另外一个名称，等到入库后可能又变了，这样要找一个东西相当麻烦。编码体系的建立就更困难了，日化用品的包装变化比较大，零部件的变化也比较大，几乎每个批次的产品都会有不同的调整，一个月生产几千种产品，相同配置的产品不超过10种。这种情况下物料产生会无穷无尽，如果用普通的方式进行物料编码根本无法解决。 　　 大理想的小步骤

　　怎么样把管理跟上去，这是一个大课题。经过一段时间的考察 和思考以后，我心里有了公司现代化管理的模式，那就是：规范的现场管理＋规范的 物流管理＋计算机管理＝公司现代化管理。2004年8月，雪豹罐业正式开始实施采用 浪潮 ERP-Smart订单装配行业的一体化解决方案，全面覆盖了企业的各个管理领域。一期的实施期限为一年。

　　面对雪豹现有的管理基础，我们首先从5S现场管理和仓库整理整顿入手，解决企业一些面上的工作。经过5S的初步整理把企业现场的设备、物料进行了规范，同时也在5S的推行过程中逐步转变 企业管理人员的观念。

　　结合仓库的整理整顿，物料的生产、储存和流转都规范起来，用周转箱和货架来代替原来的编织袋作为流转工具，运用货位管理，使得物品找寻时间大大减少，利用条码等先进的物流管理手段辅助库存管理提高库存管理的精度和效率，在这样的基础上逐渐规范物料管理。同时设定红线库存限制库存量，设定最低库存辅助生产管理，进行储存期管理控制减少呆滞料的积压。

　　在面上工作完成的基础上，我们还从物流管理入手进行企业业务流程的规范，成立采购部门，进行采购业务集中管理，规范采购审批和核销制度，同时用 软件进行固化，把采购价格和订单核算相关联，以便挂接到成本系统中，通过成本核算直接控制采购。同时着手物料名称的规范，并应用产品配置的方式进行物料编码，建立了完善的配置编码体系。

　　对于销售的管理我们从小处入手，制定信誉额度，控制欠款销售。因为雪豹的产品利润比较低，运费比例比较高，因此还控制了发运的方式，以降低运输成本。严格下单和合同评审过程，以减少下单失误造成企业无谓的损失。建立成品积压处理办法，规范退货流程，进行了一些查漏补缺的措施。所有这些都在浪潮ERP的物流系统中得以固化。

　　在物流管理之后我们进行整个订单流程的规范，把企业从接单到发货的整个过程串起来进行管理，把订单号一直传递到最终，建立一个批号管理体系进行辅助管理，规范整个生产流程并结合软件和EXCEL表建立一个完整的控制和反馈体系。在此基础上建立考核体系，以保证整个体系正常运转。 　　经过一系列的管理改善之后，我们已经看到了很好的效果，以半成品仓库2004年8月份、2005年8月份、2006年6月的三组数据为例，半成品库存数量得到了有效控制，库存周转率得到明显的提高。见下表：

　　2005年9月初，他们向我进行项目汇报的时候，我明显地感觉到前后的变化："这个月企业比较怪，注塑机停了1/3，装配车间不紧不慢地生产，半成品库存量不停地下降，而产值却是最高的一个月。"

　　在一期成功实施的基础上，我们又花了一年的时间进行了二期项目，主要包括了生产系统的实施、车间的物料考核控制、订单的成本预算和核算、企业的品质管理体系和电子商务系统的建立。

　　目前，雪豹实现了订单的成本预算和核算，财务能够很好地监管到整个企业的业务流程。生产号与订单编号的配合使用，使得任何一个订单、产品都能够全程跟踪。订单的生产情况、质量情况都可以通过系统查询获得。即使时间较长的退货也可以通过系统查到生产小组以及相应的各种记录。过去，车间生产日报是采用手工方式，现在改变为在系统中填写的，这些重要的生产数据更加易于保存、查询、汇总，反馈更及时，为生产部及车间进行生产计划安排提供了更科学的依据。在系统实施前，小组生产领料使用的是手工领料单，无法自动对应订单，而且经常无法及时记帐，容易造成库存数据滞后，帐物不符。现在通过采用系统自动生成领料单的方法使得领料单对应到每一张订单的每一个产品，这样就为订单成本核算、车间物料考核提供了数据来源。

　　同时，雪豹通过企业品质管理体系的完善，整个企业的品质管理水平得到了明显的提升。从接单时的品质计划分解，到原材料的品质管理、半成品的控制、过程的品质控制、成品的品质管控，加强了品质的分析和控制。最令我欣喜的是，目前雪豹已经建立起网上订单系统，电子商务完全融入到整个企业的日常经营中，客户可以通过门户网站及时了解到自己的订单执行情况，及生产详细信息，把整个系统往大供应链延伸。

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